Näkemyksiämme | Accelerando

Kasvutavoite ilman numeroita on vain kauniisti lausuttu toive

Tue, 27 Oct 2026 00:00:00 GMT

Kasvutavoite ilman numeroita on vain kauniisti lausuttu toive. (Kasvustrategia osa 3/13).

“Meidän pitää kasvaa nopeammin.” Lause kuulostaa hyvältä kokoushuoneessa. Sillä ei kuitenkaan johdeta mitään.

Kasvutavoitteen tehtävä ei ole kuulostaa kunnianhimoiselta. Sen tehtävä on paljastaa, kuinka suuri ero on nykyisen kehityksen ja halutun tavoitetilan välillä numeroina. Juuri tämä ero on se ongelma, joka strategian pitäisi ratkaista.

Jos yritys tekee nyt 10 miljoonan euron liikevaihtoa. Nykyisellä tekemisellä liikevaihdon arvioidaan kasvavan kolmessa vuodessa 12 miljoonaan. Tavoite on 16 miljoonaa. Uusilla kasvutoimilla ratkaistava vaje on siis neljä miljoonaa.
Jos tässä tilanteessa ehdotettujen kasvuhankkeiden realistinen lisävaikutus on kumulatiivisesti kolmessa vuodessa miljoona euroa, ne eivät riitä tavoitteen saavuttamiseen.

Kasvutavoitteen pitää sisältää lähtötaso, tavoitevuosi, perusennuste ja kasvuvaje.

Perusennuste on uskottava vasta, kun nykyisen kasvun ajurit tunnetaan. Tavoitteen kunnianhimoa pitää arvioida suhteessa siihen, mitä nykyinen tekeminen jo tuottaa.

Kiina ei valloita maailmaa. Kiina haluaa olla järjestelmä, jonka sisällä maailma elää.

Tue, 27 Oct 2026 00:00:00 GMT

Luin kiinalaisen filosofin Zhao Tingyangin kirjaa Tianxia (“kaikki taivaan alla”). Sen ydinajatus on, että länsimainen maailmanjärjestys perustuu rajoihin: me ja ne. Tianxiassa ulkopuolista ei ole. Kaikki sisällytetään, mutta ehdot määrää keskus.

Tämä avasi hyvin Kiinan ehkä nerokastakin strategiaa: vaikutusvaltaa rakennetaan hiljaisuudessa, samalla kun jenkkifirmat saavat hypettää ja länkyttää.

Valta istuu nyt alustoissa: siruissa, pilvessä, merikaapeleissa, standardeissa ja tekoälymalleissa. Yhdysvallat puolustautuu vientirajoituksilla ja liittolaisblokeilla, eli klassista Westfalenia. Kiina julkaisee avoimia malleja, joita kehittäjät ottavat käyttöön, koska ne ovat hyviä ja halpoja. Kukaan ei pakota ketään, mutta kun mallista tulee infrastruktuuria, sen arvot kulkevat mukana.

Varoufakis kuvaa Technofeudalism-kirjassaan pilvialustoja läänityksinä, joissa maksetaan vuokraa pääsystä. En allekirjoita kaikkea, mutta kehys istuu: kilpailussa on kaksi “taivasta”, amerikkalainen alustavuokranantaja ja kiinalainen valtiokeskeinen järjestelmä.

Tekoälyssä ero näkyy jo. Anthropic ja OpenAI rakentavat suljettuja huippumalleja ja suuntaavat pörssiin lähes biljoonan dollarin arvostuksilla. Datakeskuksiin kaadetaan satoja miljardeja vuodessa, ja ne on saatava takaisin vuokrana. Moonshot julkaisi kesällä Kimi K3:n avoimena mallina, kuten DeepSeek ja Qwen omansa, vaikka kiinalaisten investoinnit ovat murto-osa amerikkalaisista.

Käyttöjärjestelmät näyttävät, miten tämä peli on ennenkin mennyt. Avoin Linux voitti infrastruktuurin ja pyörittää valtaosaa pilvestä. Androidista tuli maailman yleisin puhelinjärjestelmä, mutta suljettu iOS kerää suurimman osan rahasta. Windows hallitsi työpöytää vuosikymmeniä lukitsemalla käyttäjät. Ja kun Huawei menetti Googlen palvelut, Kiina rakensi oman HarmonyOS:n. Avoin voittaa volyymin ja suljettu katteen, ja avoimuuden päälle nousee aina joku portinvartija.

Ja Suomi? Tarjoamme halpaa sähköä ja viileää ilmaa muiden datakeskuksille. Olemme maanvuokraaja, emme talonrakentaja. Eurooppa sääntelee, mutta sääntelijä ei ole talo, jossa muut asuvat.

PK-yritykselle kysymys on konkreettinen: kun valitset pilven, mallin tai alustan, valitset samalla, kenen taivaan alla toimit. Yleensä valinta tehdään hinnan perusteella, ei ehtojen. Rakennammeko omaa taloa vai valitsemmeko vain vuokranantajan?

Jos työnteko ei kiinnosta, ainahan voi pitää kokouksia!

Wed, 21 Oct 2026 00:00:00 GMT

Näinhän sitä joskus sanotaan. Ja kieltämättä aika monessa kokouksessa on istuttu kuuntelemassa esityksiä asioista, jotka olisi voinut yhtä hyvin lukea etukäteen.

Mutta entä jos yhdessä tekeminen onkin yksi yrityksen arvokkaimmista ja samalla alihyödynnetyimmistä kilpailueduista?

Pidin hiljattain esityksen innovoinnista tekoälyn aikakaudella. Esityksen jälkeen eräs yritysjohtaja tuli luokseni ja kysyi:

"Mihin yhteiset innovaatiotyöpajat ovat hävinneet?"

Kysymys jäi mieleeni. Olemmeko tehokkuutta tavoitellessamme unohtaneet jotain olennaista?

Jazzorkesterissa soittaessani opin, mistä yhdessä luomisessa on kysymys

Kun jazzorkesteri improvisoi, tapahtuu jotain kiehtovaa.

Yksi soittaja aloittaa musiikillisen ajatuksen, toinen jatkaa sitä, kolmas reagoi rytmiin ja neljäs vie kokonaisuuden aivan uuteen suuntaan. Kukaan ei etukäteen tiedä tarkalleen, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Kaikilla on sama kappale, samat perusoletukset siitä mitä tehdään. Mutta muusikot kuuntelevat toisiaan, tulkitsevat katseita, eleitä, hengitystä ja pieniäkin muutoksia soitossa. Rajoja ja vanhoja toimintamalleja rikotaan. Osa vuorovaikutuksesta tapahtuu niin nopeasti ja intuitiivisesti, ettei sitä tarvitse tietoisesti ajatella.

Kun kaikki ovat fyysisesti samassa tilassa, syntyy yhteinen kokemus, jossa jokainen vaikuttaa toisten ajatteluun ja toimintaan.

Lopputulos on aina ainutkertainen.

Parhaimmillaan yrityksen yhteinen innovointi toimii samalla tavalla.

Yksi esittää keskeneräisen ajatuksen. Toinen yhdistää siihen oman kokemuksensa. Kolmas kyseenalaistaa koko lähtökohdan. Ja yhtäkkiä syntyy ratkaisu, jota kukaan ei ollut osannut kuvitella.

Kyse ei ole vain yksilöiden ideoiden yhteenlaskusta. Yhdessä voi syntyä jotain aivan uutta.

Ovatko perinteiset kokoukset tulleet tiensä päähän?

Tekoäly on muuttamassa perusteellisesti tapaamme käsitellä tietoa. Raportit, analyysit, vaihtoehdot ja päätöksenteon taustamateriaalit voidaan tuottaa ja jakaa tehokkaammin kuin koskaan aikaisemmin.

Miksi siis kokoamme edelleen ihmisiä samaan huoneeseen kuuntelemaan esityksiä ja jakamaan tietoa?

Ehkä perinteinen kokous, jossa yksi puhuu ja muut kuuntelevat, on vähitellen jäämässä historiaan.

Kun ihmiset kohtaavat, ajan arvokkain käyttötarkoitus ei enää ole tiedon jakaminen vaan uuden ajattelun synnyttäminen.

Meidän pitäisi käyttää yhteinen aika asioihin, joihin yksilöt ja tekoäly eivät yksin kykene yhtä hyvin: oletusten kyseenalaistamiseen, uusien mahdollisuuksien löytämiseen ja yhteisen mielikuvituksen hyödyntämiseen.

Luovuus alkaa siellä, missä totuttu logiikka loppuu

Olen käyttänyt innovointia käsittelevissä esityksissäni mallia, jossa ajattelu etenee neljän tason kautta:

Rutiinit → Logiikka ja kokeilut → Luovuus ja leikki → Mielikuvitus.

Suurin osa päivittäisestä työstämme tapahtuu kahdella ensimmäisellä tasolla. Tekoäly on niissä erinomainen apuväline.

Mutta merkittävät uudistukset edellyttävät usein siirtymistä oman osaamisen turvalliselta alueelta luovuuteen ja mielikuvitukseen.

Se vaatii rohkeutta esittää keskeneräisiä, erikoisia ja joskus suorastaan hulluja ajatuksia. Ja ennen kaikkea ympäristön, jossa muut eivät tyrmää niitä vaan rakentavat niiden päälle.

Tämä ei synny itsestään. Eikä pelkästään kokoamalla ihmisiä huoneeseen ja kirjaamalla Post-it-lappuja.

Ammattimainen fasilitointi on usein välttämätöntä, jotta ryhmän koko luova potentiaali saadaan käyttöön.

Tarvitaan oikeat kysymykset, erilaisia näkökulmia, toimivat menetelmät ja prosessi, joka vie mielikuvituksesta konkreettisiin ratkaisuihin.

Jazzorkesterissakin vapaa improvisointi perustuu yhteiseen osaamiseen, kuunteluun ja rakenteisiin. Luovuus ei ole sama asia kuin kaaos.

Lopulta kysymys on kilpailukyvystä

Yrityksen innovoinnin tarkoitus ei ole tuottaa mahdollisimman paljon ideoita tai järjestää innostavia työpajoja.

Sen tarkoitus on löytää vastauksia yrityksen tärkeimpiin kysymyksiin:

Miten pärjäämme kilpailijoitamme paremmin? Mistä löydämme uutta kasvua? Miten parannamme kannattavuutta?

Uusia ratkaisuja tarvitaan paljon muuallakin kuin tuotekehityksessä: strategiassa, liiketoimintamalleissa, asiakaskokemuksessa, myynnissä ja yrityksen toimintatavoissa.

Kun yritys kohdistaa ihmisten yhteisen luovan työskentelyn näihin kysymyksiin ja hyödyntää ammattimaisesti fasilitoitua innovaatioprosessia, tuloksena voi olla jotain, mitä kilpailijoiden on todella vaikea kopioida.

Me Accelerandossa uskomme, että juuri tässä piilee yksi yritysten merkittävimmistä hyödyntämättömistä mahdollisuuksista.

Tekoäly auttaa meitä työskentelemään tehokkaammin yksilöinä. Mutta ihmisten yhteinen luovuus voi auttaa yritystä tekemään jotain, mitä kilpailijat eivät ole vielä edes keksineet.

Ehkä meidän ei siis tarvitse lisää kokouksia. Tarvitsemme parempia syitä kokoontua.

Parhaat ideat eivät aina synny kenenkään päässä. Ne syntyvät ihmisten välillä.

Milloin teidän yrityksessänne on viimeksi kokoonnuttu luomaan jotain aidosti uutta – eikä vain jakamaan tietoa?

Mitä kasvulla oikeastaan tavoitellaan?

Tue, 20 Oct 2026 00:00:00 GMT

Ennen kuin puhutaan kasvusta, pitää päättää mitä oikeasti halutaan kasvattaa. (Kasvustrategia osa 2/13)

Tämä kuulostaa itsestään selvältä, mutta käytännössä näin ei aina tehdä. Puhutaan kasvusta ikään kuin kaikki kasvu olisi samanlaista. Se ei kuitenkaan ole sitä.

Pitää päättää haetaanko esimerkiksi:

liikevaihdon kasvua
kannattavuuden kasvua
markkinaosuuden kasvua
arvostuksen nousua tai esimerkiksi
vaikuttavuuden kasvua.

Nämä eivät johda samoihin toimenpiteisiin. Kasvua haettaessa uusi markkina saattaa kasvattaa liikevaihtoa, mutta heikentää tulosta kahdeksi vuodeksi. Johdon on ratkaistava, kumpi tavoite ohjaa päätöstä. Tällaiseen päätökseen tulee lisäksi sisällyttää kuinka pitkä väliaikainen tulosheikennys hyväksytään, tai mitä maksuvalmiudelta edellytetään.

Uskottavassa kasvustrategiassa pitäisi määritellä yksi selkeä päätavoite, yksi toissijainen tavoite ja muutama reunaehto. Muuten jokainen päätös muuttuu väittelyksi siitä, mitä tässä oikeastaan tavoitellaan.

Näin toimimalla kasvustrategiasta syntyy yhteinen päätöksenteon perusta.

Johdon pitää sopia tavoitteiden tärkeysjärjestyksestä ennen kasvukeinojen valitsemista.

Mihin ulkopuolista rahoitusta kannattaa käyttää – ja mitä sillä pitää saada

Thu, 15 Oct 2026 00:00:00 GMT

Yrittäjältä kysytään usein, mistä rahoitusta saa. Harvemmin kysytään, mihin sitä kannattaa käyttää. Se on kuitenkin se kysymys, joka ratkaisee, onko rahoituksesta hyötyä vai haittaa.

Vastaus on yksinkertainen: ulkopuolista rahoitusta kannattaa käyttää kasvuun. Ei pyörittämiseen, ei paikkaamiseen, ei odotteluun. Kasvuun.

Kaksi tapaa kasvaa

Kasvu syntyy kahdella tavalla: kehittämällä tai skaalaamalla.

Kehittäminen tarkoittaa uutta tuotetta tai vanhaa tuotetta parempana. Uusi tuote avaa uuden asiakasryhmän tai uuden markkinan. Parempi tuote nostaa hintaa, vähentää reklamaatioita tai vie asiakkaita kilpailijalta. Molemmat ovat kasvua, ja molemmat vaativat rahaa ennen kuin ne tuottavat.

Skaalaaminen tarkoittaa, että toimiva asia tehdään isommin. Markkinointia enemmän. Uusia markkinoita. Suurempi tuotantokapasiteetti. Tehokkaampi tuotanto. Yhä useammin se tarkoittaa myös ihmisten korvaamista tekoälyllä, joka tekee saman työn paremmin ja tehokkaammin – ei siksi, että ihmiset olisivat huonoja, vaan siksi, että kasvu ei saa olla sidottu rekrytointiin.

Jos et pysty sanomaan, kumpaa olet tekemässä, et ole vielä valmis hakemaan rahoitusta.

Milloin käyttää ulkopuolista rahaa oman sijasta

Ulkopuolista rahoitusta kannattaa käyttää kahdessa tilanteessa.

Ensimmäinen: kun olet varma, että kasvu tulee. Tuote on testattu, kysyntä on todennettu, ja ainoa este on se, että skaalaaminen maksaa enemmän kuin kassassa on. Tällöin ulkopuolinen raha on vipu – se nopeuttaa sitä, mikä tapahtuisi muutenkin, mutta hitaammin.

Toinen: kun kasvussa on riskejä. Uuden tuotteen kehitys voi epäonnistua. Uusi markkina voi osoittautua vääräksi. Tällöin ulkopuolinen raha on suoja – se jakaa riskin, jotta yrittäjän ei tarvitse laittaa omaa taloaan panttiin. Omaa taloaan ei kannata riskeerata. Se ei ole rohkeutta vaan huonoa riskienhallintaa.

Molemmissa tapauksissa yhteistä on, että rahoitus kohdistuu johonkin, mikä muuttaa yrityksen tulevaisuutta. Se ei kohdistu nykytilan ylläpitoon.

Mitä rahoituksella pitää saada

Tässä kohtaa moni ajattelee väärin. Ulkopuolinen rahoitus ei ole tuloa. Se ei ole osinko eikä palkkaa. Se on investointi, jonka pitää tuottaa jotain konkreettista:

uusi tuote
suurempi tuotantokapasiteetti
tehokkaampi tuotanto
parempi tuote

Ja näiden kautta – paljon enemmän osinkoja myöhemmin kuin mitä nyt olisi mahdollista jakaa.

Se on koko logiikka. Luovut osingoista tänään, jotta saat moninkertaiset osingot huomenna. Jos rahoituksella ei synny mitään näistä neljästä, et ole investoimassa. Olet lykkäämässä.

Yksi testi ennen hakemista

Ennen kuin haet rahoitusta mistään, vastaa yhteen kysymykseen: mitä yrityksessäni on olemassa kahden vuoden päästä, mitä siinä ei ole nyt, ja paljonko se tuottaa?

Jos vastaus on selvä, rahoitus on työkalu, ja sen hankkiminen on tekninen tehtävä. Jos vastaus on epäselvä, mikään rahoitus ei auta – se vain antaa lisää aikaa olla epäselvä.

Ulkopuolinen raha on paras työkalu, joka yrittäjällä on kasvun nopeuttamiseen ja riskin jakamiseen.

Jos kasvusuunnitelma on olemassa mutta rahoituskokonaisuus on epäselvä, siitä kannattaa keskustella ammattilaisen kanssa. Me Accelerandolla autamme päivittäin yrityksiä rakentamaan rahoitusta, joka tuottaa uuden tuotteen, lisää kapasiteettia tai tehokkuutta.

Kasvustrategia edellyttää päätöksiä

Wed, 14 Oct 2026 00:00:00 GMT

Useimmat kasvustrategiat eivät kaadu huonoihin ideoihin. Ne kaatuvat siihen, että mitään ei oikeasti päätetä. (Kasvustrategia osa 1/13).

Olen nähnyt tämän monta kertaa.

Pidetään strategiapäivä.
Syntyy pitkä lista aloitteita.
Kaikki nyökkäilevät.
Kukaan ei halua lopettaa mitään.

Lopputuloksena on hienolta näyttävä kokonaisuus, jota ei kuitenkaan voida oikeasti resursoida, johtaa eikä toteuttaa.

Se ei ole kasvustrategia, vaan toivelista.

Yksi tärkeimmistä oivalluksista kasvustrategiassa on se, että kasvustrategia ei ole ideointiharjoitus vaan päätöksentekoprosessi. Sen pitää pakottaa valitsemaan, missä pelataan, miten voitetaan, mitä jätetään tekemättä ja mihin oikeasti laitetaan aikaa, rahaa ja johtamisen huomiota.

Olen itse useita kertoja huomannut, että mitä pidempi hankelista, sitä todennäköisemmin johto välttelee aitoa priorisointia. Pitkä lista tuntuu turvalliselta. Samalla se tekee organisaatiosta hitaan.

Hyvä kasvustrategia tuntuu usein vähän epämukavalta. Silloin on yleensä jouduttu valitsemaan oikeasti.

Jos kasvustrategiassa ei näy, mihin oikeasti panostetaan ja mitä jätetään pois, kyse ei todennäköisesti ole strategiasta lainkaan.

Kasvustrategia – 13 osan kirjoitussarja

Tue, 06 Oct 2026 00:00:00 GMT

Aloitan nyt täällä LinkedInissä uuden 13 osan kirjoitussarjan kasvustrategiasta. Olen vuosien varrella huomannut, että kasvusta puhutaan yrityksissä paljon, mutta kasvustrategian rakentamista käsitellään yllättävän vähän käytännön johtamistyönä.

Mistä kasvu kannattaa hakea?
Miten vaihtoehtoja pitäisi arvioida?
Kuinka monta kasvupanostusta yrityksellä voi oikeasti olla?
Miten strategia saadaan pois PowerPointista ja osaksi johtamista?

Näistä kysymyksistä, ja muista, kirjoitan seuraavien viikkojen aikana.
Sarja etenee vaihe vaiheelta:

Kasvustrategia edellyttää päätöksiä
Mitä kasvulla oikeastaan tavoitellaan?
Kasvutavoite pitää pukea numeroiksi
Tiedätkö, mikä yrityksesi kasvukoneessa oikeasti toimii?
Kaikki kasvu ei ole hyvää kasvua
Todellinen asiakasymmärrys on välttämätöntä
Markkinan koko ei kerro, missä kannattaa kasvaa
Kilpailija-analyysi on yleensä liian pinnallinen
Kasvua voi hakea seitsemästä suunnasta, mutta kaikkia ei pidä valita
Kasvuhankkeella pitää olla omistaja ja mittarit
Toimiva kasvustrategia perustuu kokonaisuuteen
Kasvustrategian toteutus vaatii, että koko organisaatio on mukana
Kasvustrategian toteutus on kurinalaista työtä

Yksi uusi osa ilmestyy joka viikko. Blogien tekstit perustuvat kirjallisuuslähteisiin ja omiin kokemuksiini.

Tavoitteeni ei ole esitellä mahdollisimman montaa strategiaviitekehystä. Tavoitteeni on käsitellä niitä kysymyksiä, joiden ratkaiseminen lopulta määrittää myös sen, syntyykö strategiasta kasvua.
En väitä tietäväni asiasta kaikkea tai olevani oikeassa. Jos sinulla syntyy näistä kirjoituksista ajatuksia, jaa ne kanssani. Jos kasvustrategia on sinulle ajankohtainen aihe, seuraa sarjaa.

Maanmainiosta porosta maailmanmainio?

Tue, 29 Sep 2026 00:00:00 GMT

Suomessa on maailmanluokan ruokaraaka-aineita. Mutta myymmekö niitä liian halvalla kotimarkkinoille ja jätämme samalla vientituloja hankkimatta? Miksi esimerkiksi suomalaisesta porosta ei ole vielä syntynyt kansainvälisesti tunnettua premium-elintarvikebrändiä?

Kannattaako tyytyä myymään ruhonosia lähimmälle ostajalle, jos samasta raaka-aineesta voisi kehittää kansainvälisille markkinoille korkeakatteisia premium-tuotteita? Vaikkapa arktisilla marjoilla maustettu kuivattu porosnack. Siinä olisi jo melkoiset ainekset premium-tuotteeseen, jonka pohjoinen alkuperä ja tarina rakentavat kansainvälistä brändiarvoa. Kun poro on klassisen mainoksenkin mukaan parasta, niin eikö siitä kannattaisi ottaa paras irti?

Ehkei hulluimmasta päästä ajatuksia. Mutta miten huippuluokan raaka-aineesta sitten rakennetaan kansainvälinen premium-tuote tai kokonainen tuoteperhe?

Katsotaan rohkeasti kotimarkkinoita kauemmas
Ensin pitää selvittää, missä suomalaisesta alkuperästä ollaan valmiita maksamaan. Tuote, joka kiinnostaa pohjoismaista erikoiskauppaa, voi olla aivan erilainen kuin ranskalaisen gourmet-ravintolan tarvitsema tuote.
Tuotekehitystä, ei pelkkää pakkaamista
Kävin viime viikolla tutustumassa Xamk FoodLabiin Kouvolassa. Siellä konkretisoitui, millaisia mahdollisuuksia elintarvikealan yrityksille tarjoavat tuotekehitys, prosessointikokeilut, säilyvyystutkimukset ja kuluttajatestaus. Premium-tuote ei synny itsestään. Se pitää kehittää ja testata tinkimättömästi, jotta löytyy oikea product/market fit.
Yhdistetään oikea tuote, brändi, pakkaus ja myyntikanava
Lentokentän premium-herkkukaupan lahjapakkaus ja gourmet-ravintolan keittiöön toimitettava filee ovat kaksi eri asiaa. Kohdemarkkinan ostajien tarpeiden pitää ohjata sekä tuotekehitystä, pakkaamista että brändäystä. Pohjoinen tai arktinen alkuperä on vahva tarina, mutta se pitää osata muuttaa asiakkaalle konkreettiseksi arvoksi.
Logistiikka ratkaisee, paljonko premium-hinnasta jää katetta
Korkea myyntihinta ei vielä tarkoita korkeaa katetta. Säilyvyys, pakkauskoko, kuljetuskustannukset ja mahdollinen kylmäketju ratkaisevat, paljonko tuotteen arvosta lopulta jää valmistajalle.

SUMMA SUMMARUM

Suomalainen raaka-aine on hyvä lähtökohta. Mutta todellinen vientiarvo syntyy vasta, kun siitä tehdään brändituote, jonka ulkomainen asiakas löytää ja haluaa ostaa uudelleen ja uudelleen.

FOOD MARKET EXPLORER AUTTAA LÖYTÄMÄÄN OIKEAN VIENTIPOLUN

Business Finlandin Food Market Explorer auttaa selvittämään uusia vientimarkkinoita, kilpailutilannetta ja potentiaalisia jakelukanavia. Me Accelerandossa autamme niin rahoituksen hakemisessa kuin markkinaselvitysten toteutuksessa.

Tekoäly siirtää kasvun pullonkaulan analyysistä valintaan

Tue, 22 Sep 2026 00:00:00 GMT

Johanna Riippin erinomainen postaus sai minut pohtimaan AI:n mahdollisesti tuottamia uusia pullonkauloja markkinoille menossa.

Tekoäly nopeuttaa työtä, mutta nopeuttaako se myös kasvua? AI:n hyötyä mitataan usein säästettyinä työtunteina. Jos markkina-analyysiin kului ennen kolme päivää ja nyt yksi, hyöty näyttää selvältä.

Tekoälyn avulla voimme tunnistaa kasvumahdollisuuksia, tutkia vaihtoehtoisia markkinoita, muodostaa asiakashypoteeseja ja valmistella kokeiluja aiempaa nopeammin. Samalla mahdollisten suuntien määrä kasvaa.

Silloin pullonkaula siirtyy analyysistä valintaan:
Mihin mahdollisuuteen tartumme?
Mitä oletusta testaamme ensin?
Mikä on riittävä näyttö seuraavaa päätöstä varten?
Mitä jätämme tietoisesti tekemättä?

Accelerandon lean go-to-market -mallissa AI:n tehtävä ei ole tuottaa mahdollisimman paljon analyysejä tai valmiilta näyttäviä vastauksia. Hyödynnämme sitä nopeuttamaan oppimisen sykliä: oletus → nopea kokeilu → asiakasnäyttö → yhteinen arviointi → parempi päätös → seuraava iteraatio

Jokainen kierros tuottaa uutta tietoa markkinasta, mutta samalla opimme yhdessä, mitä kannattaa mitata, mitä tulokset todella kertovat ja mitä ne jättävät näkymättömäksi. Näin AI ei ainoastaan nopeuta yksittäisiä työvaiheita. Se auttaa yritystä tekemään parempia kasvun valintoja ja vahvistaa kierros kierrokselta organisaation omia kasvukyvykkyyksiä: kykyä havainnoida, priorisoida, kokeilla, päättää ja viedä päätökset käytäntöön.

Olennaisin mittari ei siis ole se, kuinka monta tuntia AI säästi. Parempi kysymys on kuinka paljon nopeammin opimme ja mikä markkinassa toimii? Ja ennen kaikkea miten muutamme opit kasvuksi ja liikevaihdoksi!

Pitääkö tekoälyagenttia mikromanageerata?

Tue, 15 Sep 2026 00:00:00 GMT

Agenttia promptatessa pitää vääntää rautalangasta. Tavoite, reunaehdot, älä tee sitä, älä tee tätä, tee sitä tee tätä tee noin tee näin.

Jos antaisin ihmiselle tuollaiset ohjeet, hän loukkaantuisi.

Ihmisten johtaminen vaikuttaa tämän rinnalla paljon yksinkertaisemmalta. Näytetään suunta ja sanotaan että juoskaa. Sen jälkeen ollaan tukena: ratkotaan ongelmia ja siirretään esteitä pois tieltä. Reitin saa valita itse, kunhan maali on oikea.

Ja sehän toimii koska ihmisellä on konteksti. Ja mikä tärkeämpää, kyky täydentää puuttuva konteksti. Hän kuulee sen mitä en sanonut. Polanyi tiivisti sen hyvin: tiedämme enemmän kuin osaamme kertoa.

Agentilla on vain se mitä sille annettiin. Sen lisäksi hän lähtee innoissaan hakemaan kontekstia netistä, löytää jotain ja rakentaa sen päälle vakuuttavan kokonaisuuden. Tyhjä kohta ei jää tyhjäksi. Ihminen joka ei tiedä, kysyy. Agentti ei kysy. Se juoksee, kovaa ja väärään suuntaan.
Sitten se luottamus.

En luota kumpaankaan sataprosenttisesti. Ainoa johon luotan täysin olen minä itse.
Koneeseen luottamus vaan kohdistuu eri tavalla. Dietvorstin tutkimuksissa yksi näkyvä moka romauttaa luottamuksen algoritmiin, vaikka se olisi keskimäärin ihmistä parempi. Ihmiselle annetaan toinen mahdollisuus, koneelle ei.

Ja sitten on aika.

Kun annan homman ihmiselle, annan viikon jota en saa takaisin. Odottaminen on se kohta jossa luottamusta tarvitaan: olen pannut aikaa peliin. Agentin kanssa en pane peliin mitään kun korkeintaan tokeneita. Vastaus tulee puolessa minuutissa, ja jos se on huono, heitän uudestaan. Tuhat kierrosta siinä ajassa kun ihminen tekee yhden.

Siksi agenttiin ei oikeastaan tarvitse luottaa. Ehdin aina säätää.

Ja siinä kohtaa koko kysymys kääntyy päälaelleen.

Jos luottamusta ei tarvita ja korjaussarjan saa minuuteissa, tarvitseeko sitä ylipäätään mikromanageerata? Rautalangalla yritän estää sen, että homma ei menisi metsään. Mutta jos se menee, korjaus vie minuutin. Ehkä promptaamisen taito ei olekaan siinä, että osaa kirjoittaa kerralla täydellisen promptin jolla mennään maaliin. Sellaista promptia ei ole olemassa. Taito on jatkuvassa iteraatiossa.

Ehkä se menee siis juuri toisin päin kuin alunperin ajattelin. Ehkä agenttia pitäisi oppia johtamaan kuten ihmistä. Näytä suunta, anna juosta, ole tukena kun se törmää johonkin. Ei siksi että se ansaitsisi saman luottamuksen, vaan siksi että matkan varrella ohjaaminen on halvempaa kuin kaiken lukitseminen etukäteen.

Ja oppiihan se agenttikin. Konteksti karttuu, ohjeet jäävät talteen, ensi kerralla se tietää enemmän. Ihan kuin ihminen, mutta murto-osassa ajasta.

Miten te olette tämän kokeneet?

Innovaatio AI-aikakaudella – miten saamme ihmisten luovuuden käyttöön?

Wed, 09 Sep 2026 00:00:00 GMT

Tekoäly tuo yritysten innovaatiotyöhön valtavasti uusia mahdollisuuksia. Se nopeuttaa tiedon käsittelyä, antaa vaihtoehtoja ja tekee ideoiden konkretisoinnista helpompaa. Kuitenkin ihmisissä on valtavasti luovaa potentiaalia, joka päihittää AIn. Tärkeä kysymys yrityksen kilpailukyvyn kannalta onkin miten saamme AI:n rinnalla ihmisten luovuuden maksimoitua?

Uskon, että merkittäviä kilpailuetuja syntyy, kun yhdistämme tekoälyn mahdollisuudet, ihmisten kokemuksen ja hyvin johdetun yhteisen ideoinnin.

Tekoälyä kannattaa hyödyntää läpi innovaatioprosessin. Se auttaa jäsentämään aineistoja, vertailemaan vaihtoehtoja, etsimään yhteyksiä ja tekemään ensimmäisiä luonnoksia. Sen kanssa voi haastaa oletuksia, tarkastella asiaa eri asiakkaiden näkökulmista ja konkretisoida ajatuksia nopeasti arvioitavaan muotoon.

Yrityksissä on kuitenkin edelleen ratkaistava, mitä ongelmaa kannattaa tavoitella, mikä tuottaa asiakasarvoa ja miten innovaatiot toteutetaan käytännössä.

Ihmisen alitajunnassa piilee valtava voimavara

Osaamisemme rakentuu vuosien havainnoista, kohtaamisista, onnistumisista ja epäonnistumisista. Kaikki tämä ei ole jatkuvasti tietoisen ajattelumme ulottuvilla. Silti se vaikuttaa siihen, miten ideoimme ja millaisia yhteyksiä löydämme varsin erilaisten ideoiden välille.

Hyvin organisoidussa innovointisessiossa yhden havainto herättää toisessa muiston, kolmannen kysymys muuttaa ongelman määrittelyä ja neljäs yhdistää ajatukset uudeksi mahdollisuudeksi. Yhteinen työskentely auttaa tekemään näkyväksi sellaista, mitä yksin olisi vaikea tavoittaa. Ihmisten välinen vuorovaikutus on voimavara, johon AI ei pysty.

Miten alitajuntaan sitten pääsee kiinni? Hyvä innovointistyöpaja rakennetaan niin, että luodaan mahdollisuus käyttää mielikuvitusta. Me rakennamme helposti muureja ajattelullemme. Usein ensimmäiset ideat pohjautuvat rutiiniin ja päivittäiseen toimintaa. Tämän jälkeen käytämme loogista päättelyä, mutta vasta leikin kautta annamme mielikuvitukselle mahdollisuuden. Parhaat ideat saavat usein aikaan naurunhörähdyksiä!

Rutiinit → logiikka ja kokeilut → luovuus ja leikki → mielikuvitus

Rutiinit: Miten olemme ratkaisseet tämän aikaisemmin? Käytämme tuttuja toimintatapoja ja olemassa olevaa osaamista.
Logiikka ja kokeilut: Mitä voisimme parantaa? Tutkimme syy–seuraussuhteita, muutamme tekijöitä ja testaamme vaihtoehtoja.
Luovuus ja leikki: Mitä tapahtuu, jos yhdistämme asioita odottamattomasti tai käännämme oletuksen päälaelleen? Annamme tilaa keskeneräisille ja oudoillekin ajatuksille. Miten voimme jopa vitsailla annetulla haasteella?
Mielikuvitus: Mitä voisi olla olemassa, vaikka emme vielä tiedä, miten se toteutetaan? Kuvittelemme uusia asiakastarpeita, toimintatapoja ja tulevaisuuksia. Mitkä olisivat sellaisia toiveita, joita olisi hieno toteuttaa vaikka emme tiedäkään miten?

Tämä auttaa etenemään tutuista vastauksista kohti uudenlaisia kysymyksiä ja syvempiä oivalluksia. Käytännössä vaiheiden välillä liikutaan molempiin suuntiin: mielikuvituksen synnyttämä mahdollisuus tarvitsee lopulta kokeiluja.

Tällainen työskentely vaatii selkeän tavoitteen, laajasti erilaisia näkökulmia, turvallisen ilmapiirin ja taitavan ohjauksen. Ensin tarvitaan tilaa omalle ajattelulle, sitten ajatusten yhdistämistä. Ideoiden arvioinnille on oma hetkensä, jotta ensimmäinen vastaväite ei katkaise lupaavan ajatusvirran kehittymistä.

AI voi tukea jokaista vaihetta: tuoda virikkeitä, ehdottaa poikkeavia näkökulmia, kuvata vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja auttaa suunnittelemaan kokeiluja.

Innovoinnin mahdollisuudet ulottuvat koko yritykseen

Uudistumista tarvitaan tuotteiden ja palveluiden lisäksi strategiassa, myynnissä, hinnoittelussa, rakenteissa, johtamisessa, prosesseissa, liiketoimintamalleissa ja asiakaskokemuksessa.

Joskus arvokkain innovaatio on uusi tapa auttaa asiakasta ostamaan. Joskus se on ansaintamalli, kumppanuus tai toimintatapa, joka poistaa asiakkaan arjesta merkittävän ongelman.

Siksi innovaatiotyö kuuluu koko yritykselle. Ideoista syntyy liiketoiminnallista arvoa, kun niitä kokeillaan, kehitetään ja viedään käyttöön.

Me Accelerandossa autamme yrityksiä tunnistamaan uudistumisen mahdollisuuksia ja tuomaan ihmisten luovuuden esiin tavoitteellisissa, yhteisissä innovointisessioissa. Tekoäly tukee työskentelyä, ja yhdessä rakennamme ideoista kokeiltavia ratkaisuja.

Innovaatiot ovat yrityksen pitkän aikavälin menestyksen, kasvun ja kannattavuuden kannalta välttämättömiä. AI antaa niiden kehittämiseen uusia välineitä. Ihmisten luovuuden esiin saaminen luo aitoa kilpailuetua. Luovuuden esiin saaminen vaatii aikaa, kohtaamisia ja osaavaa johtamista.

Onko sinusta luovuudella konkreettista arvoa yrityksellenne? Jos on, kuinka hyvin luulet, että te saatte sen käyttöön?

Yritysten tekoälyhankkeet ovat tämän ajan kotisivuprojekteja

Tue, 08 Sep 2026 00:00:00 GMT

Vuosituhannen vaihteessa eräs Jeff käytti internetiä myydäkseen kirjoja koko maailmalle.

Samaan aikaan moni suomalainen yritys käytti samaa teknologiaa tehdäkseen kotisivut. Yhteystiedot, tuoteluettelo, kuva toimitusjohtajasta. Sama ilmoitus kuin Keltaisilla sivuilla, mutta vähän fancympi. Internetin haltuunottoprojekti oli onnistunut.

Toinen näki internetin mahdollisuutena paremman ilmoituksen, toinen maailmanvalloituksen.

Nyt tämä toistuu. Suomalaisyrityksistä 38 % käyttää tekoälyä, EU:n toiseksi korkein luku. Silti PwC:n tammikuisessa kyselyssä 4 454 toimitusjohtajasta 56 % kertoi, ettei tekoäly ole tuonut kumpaakaan: ei liikevaihtoa eikä säästöjä.

Yritysten tekoälykäyttö muistuttaa juuri nyt enemmän kissavideoiden tuottamista YouTubeen kuin liiketoiminnan rakentamista. Tuotosta syntyy paljon, businestä vähemmän — ja kaikki tokenit menevät firman piikkiin.

Mietitäänpä sen sijaan, mitä voisi tehdä.

Kahden hengen yritys Kokkolassa. Hyvä tuote, kotimarkkina täynnä, ei rahaa vientiin. Markkinaselvitys maksaa 20 000 euroa ja koskee yhtä maata. Sitten tarvitaan jakelija, joka on tarpeeksi iso hoitamaan kaiken — ja joka siksi vie katteen ja omistaa asiakassuhteen.

Siinä on syy, miksi valtaosa pienyrityksistä ei vie mitään. Vientiorganisaation minimikoko on ollut liian iso.

Se minimikoko on nyt romahtanut.

Tekoäly vertailee kymmentä markkinaa viikossa. Se kartoittaa ostajat nimitasolle, lokalisoi argumentit ja kokoaa tarjoukset — ja juuri tarjoukset ovat se oikea pullonkaula: pienyritys ei häviä tarjouskilpailuja, se jättää osallistumatta niihin.

Mutta se ei istu pöydän ääressä eikä ole se ihminen, jonka joku paikallinen tuntee ja jonka sanaan luotetaan. Kaupankäynti on sosiaalista toimintaa. Se ei ole muuttunut miksikään.

Ja juuri siksi malli on tämä: kaksi ihmistä Suomessa, tekoäly koko taustatyön moottorina, ja yksi ihminen per markkina, jonka ainoa tehtävä on olla siellä ihminen. Ei jakeluorganisaatiota.

Kolme markkinaa, kolme ihmistä siellä ja kaksi ihmistä Kokkolassa. Se on kansainvälinen yritys. Kymmenen vuotta sitten se oli mahdotonta ilman kahden miljoonan rahoituskierrosta.

Tällaista hyödyntämistä minä odotan tekoälyltä. En sitä, että laskujen tekeminen sujuu vähän nopeammin.

P.S. Tämänkin tekstin tuottamista on tehostettu tekoälyllä. Ja kissakin on tehty tekoälyllä.

AI-natiivit yritykset tekevät saman kuin nettifirmat aikanaan

Thu, 03 Sep 2026 00:00:00 GMT

1990-luvun lopulla moni vakiintunut yritys katsoi verkkokauppaa ja totesi: "kiva juttu, mutta ei koske meitä". Meillä on myymälät, meillä on asiakassuhteet, meillä on brändi. Tiedämme miten kävi. Amazon ei voittanut siksi, että sillä oli parempi verkkosivu — se voitti siksi, että koko yritys oli rakennettu netin logiikalla. Varastot, logistiikka, hinnoittelu, asiakasdata, kaikki. Vanhat toimijat yrittivät liimata verkkokaupan olemassa olevan koneiston päälle, ja se ei riittänyt. Muoto ratkaisi, ei työkalu.

Nyt sama kaava toistuu tekoälyn kanssa — mutta sykli on lyhyempi ja vaikutus syvempi.

AI-natiivi yritys ei ole yritys, joka "käyttää tekoälyä". ChatGPT-lisenssi henkilöstölle ei tee kenestäkään AI-natiivia, aivan kuten kotisivut eivät tehneet kenestäkään nettifirmaa. AI-natiivi yritys on rakennettu alusta asti niin, että tekoäly on toimintamallin ytimessä: myyntiputki toimii automaattisesti, asiakaspalvelu skaalautuu ilman rekrytointeja, hallinto pyörii murto-osalla perinteisestä työmäärästä, tuotekehitys iteroi viikoissa sen minkä ennen vuosissa. Kolmen hengen tiimi tekee sen, mihin ennen tarvittiin sata henkeä — ja tekee sen nopeammin.

Tämä muuttaa kilpailun perusasetelman. Kun haastajan kustannusrakenne on kymmenesosa sinun rakenteestasi ja kehitysnopeus kymmenkertainen, ei auta että sinulla on historia, brändi ja markkinaosuus. Ne ovat pääomaa, joka kuluu — ei suojaa, joka kestää.

Ne Stockmannit, jotka eivät muotoudu tähän muottiin, katoavat aikanaan. Ei ilkeyttään kukaan — markkina vain valitsee tehokkaamman. Näin kävi kaupalle, medialle ja matkatoimistoille internetin kanssa. Näin käy nyt paljon laajemmalle joukolle toimialoja, koska tekoäly ei kosketa vain jakelukanavaa vaan itse työn tekemistä.

Mutta tässä on se herkullinen puoli: juuri nyt on paras mahdollinen hetki toimia, koska murros on vasta alussa ja etumatkaa on vielä jaossa.

Kaksi tietä on auki. Olemassa olevan yrityksen voi kääntää uuteen tehokkuuteen — käydä prosessit läpi yksi kerrallaan ja rakentaa ne uusiksi AI:n ehdoilla, ei AI:ta vanhojen prosessien päälle. Tai busineksen voi rakentaa puhtaalta pöydältä AI-natiiviksi alusta asti, jolloin ei ole vanhaa koneistoa, joka hidastaa. Molemmissa on omat etunsa: kääntäjällä on asiakkaat ja kassavirta valmiina, puhtaalta pöydältä rakentajalla ei ole mitään purettavaa.

Ja Suomessa tähän kannattaa käyttää tukirahoitusta niin paljon kuin mahdollista. Business Finland, Elinvoimakeskukset, EAKR, Finnvera — instrumentit ovat olemassa juuri tällaista murrosta varten, ja niillä voi kattaa merkittävän osan kehityskustannuksista. Moni yrittäjä jättää tämän rahan pöydälle, koska hakeminen tuntuu byrokraattiselta tai koska ei tiedetä mitä on tarjolla. Kannattaa käyttää.

Eikä kyse ole vain yksittäisen yrityksen edusta. On koko Euroopan etu, että täällä syntyy AI-natiiveja yrityksiä eikä pelkästään ostetaan muualla rakennettua teknologiaa ja palvelua. Jokainen täällä rakennettu AI-natiivi yritys on osaamista, työpaikkoja ja omistusta, joka jää tänne. Vaihtoehto on, että kymmenen vuoden päästä eurooppalaiset yritykset maksavat lisenssimaksuja kaikesta, minkä olisi voinut rakentaa itse.

Kukaan ei tarkalleen tiedä mihin tässä ollaan menossa, mutta menossa ollaan ja vauhti on kova. Se synnyttää valtavan määrän uusia mahdollisuuksia. Tällaisina aikoina kannattaa tutkia, kokeilla ja ymmärtää että muutos on menossa.

Sienistäkin voi kasvaa kasvuyritys

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 GMT

Kasvuyrittäjyys assosioidaan hyvin paljon teknostartuppeihin, jotka pyörivät mediassa, koska niistä saa klikkiotsikoita. Olen tehnyt hommia yli tuhannen yrityksen kanssa, ja oma kokemukseni on, että yleensä ne ei-seksikkäät, ehkä jopa tylsältä kuulostavan toimialan yritykset voivatkin olla keskimäärin parhaiten kasvavia ja kannattavia.

Kasvu ei ole kiinni toimialasta. Se on kiinni siitä, haluaako yritys kehittyä ja kasvaa — ja osaako joku kääntää sen halun suunnitelmaksi ja rahoitukseksi.
Kasvu alkaa aina suunnasta, ei rahasta. Kehitetäänkö uusia tuotteita. Sovelletaanko tekoälyä tehostamaan prosesseja. Luodaanko kokonaan uusia toiminta- ja liiketoimintamalleja. Näistä muodostuu yritykselle selkeät kehitysaihiot, joiden rahoittamiseen voidaan hyödyntää erilaisia yritysrahoitusinstrumentteja.

Yleensä ensimmäisenä ihmisille tulee mieleen Business Finland -rahoitukset, mutta harvemmalle ovat Elinvoimakeskuksen yritysrahoitukset tuttuja. Elinvoimakeskuksen kehittämisavustus ei ole laina eikä niin sanottua ilmaista rahaa — se on osarahoitusta hankkeeseen, jonka yritys toteuttaa ja josta pitää syntyä tuloksia. Sitä rahaa ei kuitenkaan tarvitse maksaa takaisin.

Hyvä esimerkki on Dalla Valle Oy — ei teknostartup, vaan vuonna 1995 perustettu perheyritys Pohjois-Karjalan Sotkumasta. Suomen suurin metsäsienitoimija ja valittu vuoden 2025 luontoyritykseksi, joka vie suomalaista herkkutattia Italiaan. Metsästä maailmalle. Rakensimme hankkeen, jolla he ottavat seuraavan kasvuloikan, ja haimme siihen Elinvoimakeskukselta kehittämisavustuksen.

Jos kasvu kiinnostaa, mutta se on jäänyt pelkäksi haaveeksi tai ideaksi — mietitään suunnitelma, nuotitetaan hanke, ja haetaan siihen raha.

Tekoäly ei tee osaamisesta tarpeetonta. Se tekee siitä erottavan tekijän.

Sun, 23 Aug 2026 00:00:00 GMT

Yleinen näkemys on, että kun kielimalli tuottaa koodin, sisällöt, analyysit ja laskelmat, ihmisen rooliksi jää lähinnä arvioida ja päättää. Substanssin voi ulkoistaa, harkinta jää.

Pyysin joku aika sitten tekoälyltä analyysin keikkatöiden kilpailukentästä. Sain listan yrityksiä, jokaisesta tunnusluvut, kannattavuuden, palvelut. Siisti, jäsennelty, uskottava. Osan firmoista tunsin entuudestaan, ja niiden kohdalla tiedot olivat oikein — mikä tietysti lisäsi luottamusta koko listaan.

Yhtä nimeä en ollut kuullut. Googlasin. Sellaista yritystä ei ole olemassa. Täysin hallusinoitu firma liikevaihtoineen ja kannattavuuslukuineen, keskellä oikeita kilpailijoita.

Huomasin sen koska tunsin alaa. Jos en olisi tuntenut, se olisi mennyt suoraan eteenpäin — koska se vaikutti täysin oikealta.

Ihmisen ajattelussa on kaksi vaihdetta. Nopealla vaihteella tunnistamme kasvot, luemme tilanteen ja muodostamme vaikutelman edes tajuamatta sitä. Se on päällä koko ajan, koska se on halpaa. Hidas vaihde on se, jolla oikeasti tarkistetaan — työläs ja energiaa vievä, ja siksi se käynnistyy vasta kun jokin särähtää.

Daniel Kahneman havainnollisti tätä yhdellä kysymyksellä: maila ja pallo maksavat yhteensä 1,10 €. Maila maksaa euron enemmän kuin pallo. Paljonko maksaa pallo?

Mieleen tulee heti kymmenen senttiä. Se on väärin — oikea vastaus on viisi. Suurin osa hyvin koulutetuista ihmisistä vastaa silti kymmenen, koska vastaus tuntuu oikealta eikä mikään patista tarkistamaan.

Tässä on tekoälyn ongelma pähkinänkuoressa. Sen tuotos ei särähdä koskaan. Se on siisti, kieliopillisesti moitteeton ja esitetty ilman epäröintiä. Sujuvuus itsessään on signaali, johon me luotamme: mitä helpompi teksti on lukea, sitä todemmalta se tuntuu. Työkalu tuottaa siis systemaattisesti juuri sitä sisältöä, jonka kohdalla ihmisen tarkistusmekanismi pysyy nukuksissa.

Hidas vaihde käynnistyy ristiriidasta — jokin ei täsmää sen kanssa mitä jo tiedän. Jos ei tiedä, ristiriitaa ei synny. Eikä tarkistusta tapahdu koskaan.

Siksi arviointikyky ei ole erillinen taito, jonka voisi opetella substanssin sijaan. Kokenut huomaa virheen, koska hänellä on mielessään malli siitä miltä oikea vastaus näyttää. Aloittelija näkee saman tekstin ja näkee vain hyvin kirjoitetun tekstin. Ero ei ole älykkyydessä eikä asenteessa, vaan siinä että toisella on vertailukohta ja toisella ei.

Riski ei realisoidu näyttävästi. Se realisoituu pikkuhiljaa: uskottava luku päätyy laskelmaan, uskottava tulkinta päätyy sopimukseen, eikä jälkikäteen kukaan osaa sanoa missä kohtaa meni pieleen.

Tulevaisuuden osaaminen ei ole sitä, kuka osaa käyttää tekoälyä. Se on sitä, kuka pystyy huomaamaan milloin se on väärässä.

Saimaa – Suomen seuraava Lappi?

Tue, 18 Aug 2026 00:00:00 GMT

Kesällä 2027 tapahtuu matkailun alueella jotain superkiinnostavaa: Discover Airlines aloittaa suorat lennot Frankfurtista Savonlinnaan. Frankfurtin kautta Saimaa kytkeytyy samalla yhteen Euroopan tärkeimmistä lentoliikenteen solmukohdista.

Oopperajuhlat saavat varmasti uusia vieraita, mutta voisiko tässä olla vielä paljon suurempi mahdollisuus hyödyntää Saimaan ainutlaatuisuutta?

Rovaniemen ja Lapin esimerkki osoittaa, mitä parempi kansainvälinen saavutettavuus voi parhaimmillaan käynnistää: kysyntä kasvaa, uusia matkailupalveluita syntyy ja investoinnit seuraavat perässä.

Voisiko Saimaa tehdä kesällä sen, minkä Lappi on tehnyt talvella?
Ainekset ainakin ovat olemassa.

TEHDÄÄN SAIMAASTA YKSI KANSAINVÄLINEN MATKAILUBRÄNDI
Ei myydä erikseen mökkeilyä, golfia, saunaa, norppia, järviluontoa ja kulttuuria. Rakennetaan niistä tunnistettava Saimaa-kokemus: suomalainen kesä parhaimmillaan.
MAISTA SAIMAA: NOSTETAAN RUOKA SYYKSI MATKUSTAA
D.O. Saimaa on jo olemassa. Sen ympärille voisi rakentaa nykyistä vahvemmin ruokareittejä, ravintoloita, järvikalaa, marjoja, paikallisia juomia ja muita kokemuksia. Matkailijan pitäisi voida myös maistaa Saimaa.
TEHDÄÄN SAIMAASTA HELPPO OSTAA
Lento avaa oven, mutta sen jälkeen tarvitaan valmiita 3-7 päivän kokonaisuuksia. Lake House Week? Golf & Gourmet? Opera & Lake? Sauna & Slow Life? Tuotteita, jotka keskieurooppalainen löytää, ymmärtää ja ostaa helposti.

Uuden lentoyhteyden ensimmäinen kesä käsittää 11 edestakaista lentoa, eli se on vasta hyvä alku. Mutta ehkä olennaisin kysymys ei olekaan, kuinka monta matkailijaa niillä tulee, vaan mitä niiden ympärille ehditään rakentaa ennen kesää 2027?

FOOD MARKET EXPLORER AUTTAA LÖYTÄMÄÄN OIKEAT MARKKINAT

Business Finlandin Food Market Explorer on tukimuoto, jolla voidaan selvittää erityisesti ruokamatkailuun liittyvää kansainvälistä kysyntää ja löytää ne markkinat ja asiakasryhmät, joille suomalainen järviluonto, ruoka ja elämäntapa muodostavat houkuttelevan kokonaisuuden. Me Accelerandossa autamme sekä hakemuksissa että toteutuksessa.

Fiksuin euro tuotekehitykseen ei ole oma euro

Sun, 16 Aug 2026 00:00:00 GMT

Aikoinaan oman teknostartuppini alkutaival rahoitettiin pitkälti Business Finlandin (silloisen Tekes) TK-lainoilla. Ilman niitä meidän tuotekehitys olisi ollut hitaampaa, varovaisempaa ja pienempää — ehkä se ei olisi ehtinyt minnekään.
Silti moni yrittäjä karttaa lainaa. Velka tuntuu riskiltä ja taakalta, jota halutaan välttää — ja jos kassa kestää, tuotekehitys maksetaan mieluummin omalla rahalla. Se tuntuu turvallisemmalta.

Se on juuri se ajatteluvirhe, joka maksaa eniten.

Rahoitusreittejä on käytännössä kolme: oma kassa, TK-verovähennykset, tai vieras pääoma. Oma kassa ei ole ilmaista. Sen hinta on kaikki se, mitä samalla rahalla olisi voinut tehdä — palkata myyjän, avata uuden markkinan, skaalata sitä mikä jo toimii. Tuotekehitykseen sidottu oma euro on pois kasvusta.

Siksi Business Finlandin tuotekehityslaina on niin aliarvostettu työkalu. Se on rahaa, joka maksaa noin prosentin korkona, ei vaadi vakuutta, ja kantaa vähintään puolet riskistä. Sillä rahoitettu tuotekehitys vapauttaa omaa kassaa sinne, missä se oikeasti tuottaa: myyntiin ja kasvuun.

Mutta hetkinen, eikös raskaat investoinnet erityisesti softaan ole menettänyt merkitystään? Devauksen hinta on romahtanut. Claude Code ja muut työkalut korvaa ison osan koodareista, konsulttitalojen laskutus sakkaa, ja softahankkeen saa kasaan murto-osalla siitä mitä ennen.

Totta. Mutta johtopäätös on päinvastainen kuin luulisi. Softapuolella logiikka on nyt kääntynyt päälaelleen. Kun sama euro tuottaa moninkertaisen määrän valmista, halpa pääoma ei muutu tarpeettomaksi. Se muuttuu vipuvarreksi. Samalla rahalla ei enää tehdä yhtä ominaisuutta — tehdään koko tuote, isommin ja kunnianhimoisemmin.

Halpa raha kertaa halpa toteutus ei ole "vähemmän tarvetta rahoitukselle". Se on isompien ja vaikuttavampien hankkeiden mahdollistaja.

Konkreettisena esimerkkinä autettiin äskettäin Firemind Group Oy:tä — suomalaista tekoäly-yritystä — saamaan merkittävän kokoisen Business Finlandin tuotekehityslainan. Juuri se firma, joka rakentaa AI:lla ja tekee kehitystä poikkeuksellisen tehokkaasti, panostaa isoon TK-hankkeeseen. Ei siitä huolimatta, että devaus on tehokasta — vaan juuri siksi. Tehokkuus nostaa kattoa sille, mitä samalla rahalla kannattaa tavoitella.

Sitä julkinen TK-rahoitus parhaimmillaan on: ei tukiluukku, vaan tapa ajoittaa oma pääoma oikein — ja kohdistaa halpa raha juuri silloin, kun sillä saa enemmän aikaan kuin koskaan ennen.

Tulisiko yritysten kansainvälistymistä pohtia muutosjohtamisen näkökulmasta?

Thu, 13 Aug 2026 00:00:00 GMT

Prosci'n ADKAR-mallissa onnistunut muutos rakentuu tietoisuudesta, halusta, tiedosta, kyvykkyydestä ja muutoksen vahvistamisesta.

Sama ajattelu sopii myös kansainväliseen kasvuun. Suomalaisilla yrityksillä on tänä päivänä enemmän tietoa, neuvontaa ja rahoitusmahdollisuuksia kuin koskaan. Ne lisäävät ymmärrystä ja auttavat tekemään parempia päätöksiä.

Mutta tieto ei vielä rakenna kasvua. Kasvu syntyy vasta, kun organisaatio oppii tekemään uusia asioita. Kun strategia muuttuu asiakaskohtaamisiksi, kumppanuuksiksi, markkinoillemenoksi ja ensimmäisiksi kaupoiksi.

Siinä vaiheessa ratkaiseva kysymys ei enää ole mitä pitäisi tehdä, vaan keiden kanssa se tehdään? Kansainvälistymisestä tulisikin puhua hieman vähemmän tiedon ja hieman enemmän kyvykkyyksien rakentamisen näkökulmasta.

Tämä ajatus on myös Käytännön vientipäivän 26.8. taustalla (lisätiedot kommenteissa). Haluamme tuoda yhteen yrityksiä, jotka hakevat kansainvälistä kasvua, ja niitä tekijöitä, jotka auttavat muuttamaan seuraavat askeleet käytännön tekemiseksi.

Miltä tämä tulokulma kuulostaa?

Kylmäsoitto voi paremmin kuin hyvin kun sitä ruokkii tekoäly

Sun, 02 Aug 2026 00:00:00 GMT

Eräs yrittäjä ihmetteli minulle taannoin: miksi kylmäsoittoa ylipäätään tarvitaan? Eikö kontaktit voi vaan hankkia verkoston ja suosittelujen kautta?

Ymmärrän kysymyksen hyvin. Verkosto ja suosittelut ovat kullanarvoisia – ne ovat usein laadukkaimmat liidit mitä on. Mutta ne eivät skaalaudu. Verkosto on rajallinen, suosittelut tulevat silloin kun niitä tulee, etkä voi rakentaa myynnin ennustettavuutta sen varaan, että joku muistaa mainita sinut oikealla hetkellä. Jos haluat päästä juuri niiden yritysten kanssa keskusteluun jotka sinä valitset – et niiden joihin satut tuntemaan jonkun – tarvitset oman kanavan sinne. Puhelin on yhä yksi suorimmista ja toimivimmista. Itse inhoan kylmäsoittelua mutta teen sitä koska se on tehokkain tapa tavoittaa uusia kontakteja.

Luvut kertovat samaa: 82% ostajista suostuu tapaamiseen aktiivisen myyjän kanssa ja 57% johtoryhmätason päättäjistä pitää puhelinta edelleen mieluisimpana kanavana. Jopa 78% päättäjistä on jossain vaiheessa varannut tapaamisen kylmäsoiton perusteella. Kylmäsoitto toimii – mutta vain jos soitat oikealle ihmiselle oikeasta aiheesta.

Entä se yleinen näkemys, ettei nuorempi sukupolvi enää tykkää puhua puhelimessa? Se on totta – B2B-ostajista jo 71% on milleniaaleja tai GenZ:taa, ja 75% ostaisi mieluiten ilman myyjää. Alle 40-vuotiaat hoitavat ostoprosessinsa pohdinnan itse hyvin pitkälle ennen kuin puhuvat kenellekään. Mutta juuri tässä on mahdollisuus: mitä itsenäisemmin ostetaan, sitä arvokkaampaa on osua täsmälleen oikealla hetkellä ja aiheella koska geneerinen yhteydenotto ghostataan välittömästi. Kylmäsoittokanava vaihtuu puhelimesta LinkedIniin tai WhatsAppiin, mutta periaate on sama: oikea ihminen, oikea hetki, oikea aihe.

Satunnaisella listalla kylmäsoiton konversio on noin 0,3%. Se tarkoittaa reilusti yli 200 soittoa yhtä tapaamista kohti. Suurin osa myyjän ajasta ei mene myymiseen vaan väärien numeroiden näppäilyyn. Tässä tekoäly muuttaa pelin. Tekoäly seuloo kontaktit etukäteen, kenelle kannattaa soittaa ja antaa täsmäaiheet keskustelun avaamiseen. Lopputulos: sama soittomäärä, murto-osa hukasta. Ja tunnin sisällä kontaktoidut liidit ovat jopa 7x todennäköisemmin kvalifioituja.

Juuri tästä syystä kylmäsoitto voi nyt paremmin kuin hyvin: se ei korvaa verkostoa, vaan laajentaa sitä hallitusti. Ja muuttaa soitot lämpimiksi, kun tekoäly hoitaa kohdennuksen ja soittaja keskittyy siihen minkä ihminen tekee parhaiten: keskusteluun.

Tekoäly on tehnyt ajattelustani hajautettua

Tue, 30 Jun 2026 00:00:00 GMT

Koska olen introvertti, ajatteluni tapahtui aiemmin enimmäkseen oman pääni sisällä. Nyt osa siitä pyörii koneilla — luonnostelee, prosessoi ja muistaa rinnakkain sillä aikaa kun teen itse muuta.

Mutta olemmekin aina olleet laji, joka työntää ajattelua kehonsa ulkopuolelle. Antropologi Merlin Donald kuvasi koko ihmismielen kehityksen tarinana muistin ulkoistamisesta — kirjoitus, kartat ja numerot ovat "eksogrammeja", muistijälkiä pään ulkopuolella. Filosofit Andy Clark ja David Chalmers terävöittivät ajatuksen: jos jokin kehosi ulkopuolinen asia hoitaa saman tehtävän kuin muistisi — heidän esimerkkinsä oli muistivihko — se ei ole ajattelusi apuväline vaan osa sitä. Ja antropologi Edwin Hutchins osoitti, ettei ilmiö koske vain yksilöä: laivan reittiä ei hänen tutkimuksessaan navigoinut kukaan yksittäinen mieli, vaan koko järjestelmä — miehistö, mittarit ja kartat yhdessä. Hän kutsui tätä hajautetuksi kognitioksi.

Ulkoistaminen on aina tuntunut pelottavalta. Jo Platonin Faidroksessa Sokrates varoitti, että kirjoitustaito heikentäisi muistia. Hän oli puoliksi oikeassa — mutta vain puoliksi: kirjoitus ei tyhjentänyt mieltämme, se laajensi sitä.

Mutta tällä kertaa on jotain uutta. Tähän asti olemme ulkoistaneet muistin. Nyt ulkoistamme myös itse ajattelun. Vuonna 2026 se järjestelmä koostuu minusta ja muutamasta rinnakkain pyörivästä tekoälystä. Ulkoistan jonkin asian ajattelun tekoälylle ja jatkan samalla jonkin toisen aiheen parissa, ja palaan taas ekaan aiheeseen kun tekoäly on saanut valmista aikaan – ja koko homman mittakaavan tajuaa vasta kun jokin karahtaa. Niin kävi kahdesti:

Juoksutin kahta tekoälyä tekemässä eri asioita yhtä aikaa ja tein itse kolmatta. Ja samalla unohdin mikä se toinen tekoälyn tekemä homma oli. Eli en ollut vain ulkoistanut tehtävää — olin ulkoistanut myös sen tiedon että sitä tehdään.
Tekoäly oli vartin verran kyykyssä koska luottokorttini oli vanhentunut ja meni hermot koska olen nykyään tottunut siihen että kaikki perustyönkulut kulkee tekoälyn kautta. Koko ajatuskulku sakkasi hetkeksi.

Tuntuu kuin olisin kapellimestari, joka johtaa hajautettua ajattelua monessa paikassa yhtä aikaa. Tätä kutsutaan agentiseksi käänteeksi: ihminen vapautuu rutiinista korkeampaan ajatteluun, strategiaan ja harkintaan. Teho moninkertaistuu.

Mutta kapellimestari, joka ei kuule kaikkia soittimia, ei johda orkesteria — hän vain toivoo parasta. Juuri niin kävi noina parina kertana.

En todellakaan ikävöi aikaa, jolloin tein kaiken itse. Mutta hajautettu ajattelu toimii vain niin kauan kuin pidät langat käsissäsi. Sinä hetkenä kun et enää tiedä, mitä ajattelua olet hajauttanut pääsi ulkopuolelle, et ole enää laajentanut mieltäsi vaan tyhjentänyt sen.

Voit jutella tekoälyn kanssa koko päivän etkä oivalla yhtään mitään

Sun, 14 Jun 2026 00:00:00 GMT

Pyöritän nykyään useampaa samanaikaista hommaa tekoälyn kanssa. Vedän isot linjat, kone hoitaa detaljit — ja kaikki on hyvin smoothia. Ei tule kinaa tai erimielisyyksiä. Välillä pitää vaan vähän vääntää rautalangasta.

Žižek on sanonut tekoälystä mielestäni hyvin: se oikea vaara ei ole se, että kone alkaa ajatella niin kuin me. Vaan vaarana on se, että me aletaan ajatella niin kuin kone. Kone antaa kiltisti vastauksen ilman että sun on tarvinnut itse painia kysymyksen kanssa. Ja kun vastaus tulee ilmaiseksi, on helppo unohtaa että juuri se painiminen — toisen kanssa, ääneen, eri mieltä ollen — on se missä oivallukset oikeasti syntyvät.

Oivallus ei tapahdu siinä valmiissa vastauksessa. Se tapahtuu ihmisten välisessä kommunikaatiossa: siinä epämukavassa hetkessä missä joudut selittämään ja perustelemaan saadaksesi toisen ymmärtämään.

Žižek osuu tässä johonkin tärkeään: aito kommunikaatio ei ole mitään sileää tiedonsiirtoa. Se on rosoista. Toinen ymmärtää sut väärin, on eri mieltä, kysyy jonku kysymyksen mitä et osannut odottaa, heittää pöytään jotain mikä ei ollut sun päässä ollenkaan. Ja just siitä rosoisuudesta — väärinymmärryksistä, vastaväitteistä, törmäyksistä — syntyy se oivallus.

Kone ei tähän pysty. Koneen kanssa juttelu on helppoa mutta siitä ei synny oivalluksia, koska paikalla ei ole ketään toista. Kone ei ole aidosti sun kanssa eri mieltä; se vaan antaa takaisin kiillotetun version sun omasta kysymyksestä. Eikä siinä auta vaikka juttelisit kuinka kauan — oivallus vaatii aina jonkun joka oikeasti panee sulle vastaan.

Tämä ei oo mikään syy luopua koneista. Mutta mikä sitten on enää mun arvoni?

Vastaus on siinä mitä kone EI tee.

Konteksti — mikä ongelma me oikeesti ratkaistaan.

Arviointikyky — mikä näistä vastauksista oikeasti kestää.

Vastuu — kuka seisoo lopputuloksen takana.

Ja oivallus — se joka syntyy ihmisten välisessä kommunikaatiossa.

Mitä enemmän kone osaa, sitä arvokkaammaksi käy se mikä syntyy ihmisten välillä. Ehkä tekoäly loppujen lopuksi tuo ihmiset taas lähemmäksi toisiaan.

P.S. Jos olet sitä mieltä että "no kyllä mä oon koneen kanssa oivaltanut", niin kiitos — osoitat tässä maalatun rosoisuuden tarpeen todeksi.

Älä hae seediä vielä – miksi suomalainen startup hyötyy odottamisesta

Wed, 27 May 2026 00:00:00 GMT

Suomessa tuntuu olevan käynnissä epidemia: jokainen perustaja hakee pre-seediä tai seediä siinä vaiheessa kun pitäisi vielä rakentaa. Tämä on kallis virhe – useimmiten kalliimpi kuin perustajat ymmärtävät.

Käyn tämän läpi numeroilla, koska tunne ei riitä argumentiksi kun perustaja on jo kuukauden hionut pitch deckiä.

Lähtötilanne: kuinka harva oikeasti saa rahaa

Suomalaisen pre-seed- ja seed-rahoituksen hit rate on perustajan näkökulmasta brutaali. Tyypillinen aktiivinen suomalainen mikro-VC katsoo vuodessa 800–1500 dealiä ja tekee niistä 6–12 sijoitusta. Se on alle yksi prosentti. Enkelit ovat hieman armollisempia, mutta siellä konversio liikkuu 2–4 prosentin haarukassa kun puhutaan kylmistä lähestymisistä.

Toisin sanoen: jos olet idea-vaiheessa ja lähetät pitchin sataan paikkaan, todennäköisin lopputulos on yksi–kolme termsheetiä – ja niistäkin valtaosa kaatuu DD-vaiheessa. Realistinen odotusarvo on nolla.

Aika joka tähän kuluu on se kallis osa. Vakavasti otettava pre-seed-haku Suomessa vie tyypillisesti 4–6 kuukautta perustajan kalenterista, ja siinä menee 60–80 prosenttia hereilläoloajasta. Eli kuusi kuukautta jossa et rakenna tuotetta, et hanki asiakkaita, et opi mitään markkinasta paitsi sen mitä sijoittajat sinulle peilaavat takaisin.

Mitä odottaminen maksaa – ja mitä se tuottaa

Otetaan konkreettinen esimerkki. Perustaja A hakee pre-seediä idea-vaiheessa:

Haettu: 400k€
Tarjotut termit: 400k€ post-money valuaatio 2,0 M€ → 20 % diluutio
Saatu (jos saa): 400k€, perustajilla jäljellä 80 %

Perustaja B rakentaa 14 kuukautta ei-dilutoivilla instrumenteilla ja mahdollisilla pienillä asiakassopimuksilla. Tämän jälkeen tilanne on: 8–15k€ MRR, 30+ maksavaa asiakasta, mitattava retention, alustava unit economics. Sama 400k€ haetaan nyt:

Haettu: 400k€
Tarjotut termit: 400k€ post-money valuaatio 4,5–6,0 M€ → 7–9 % diluutio
Saatu: 400k€, perustajilla jäljellä 91–93 %

Ero diluutiossa on 11–13 prosenttiyksikköä. Jos yhtiö exitoi joskus 30 miljoonalla, tuo erotus on 3,3–3,9 miljoonaa euroa perustajien taskuun. Sama raha. Eri ajoitus.

Ja tämä on optimistinen skenaario perustaja A:lle – siinä oletetaan että hän edes sai rahan. Useimmat eivät saa, ja kuusi kuukautta on poltettu nollatuotolla.

Mitä traction oikeasti tarkoittaa kotimaisille sijoittajille

Sana “traction” on niin loppuun kulutettu että se tarkoittaa kaikkea ja ei mitään. Kun puhun aktiivisten suomalaisten seed-VC:iden kanssa, tason raja on yllättävän selkeä. B2B SaaS -puolella kynnyksiä joiden jälkeen termsheet on realistinen tavoite:

8–15k€ MRR, alle 3 % monthly churn, 3+ kk maksavia asiakkaita
20+ maksavaa asiakasta jotka eivät ole perustajien tuttuja
CAC payback alle 18 kk omilla, ei rahoitetuilla numeroilla
Vähintään yksi referenssiasiakas joka on selvästi suurempi yritys kuin oma startup

B2C-puolella mittarit ovat erilaiset – kuukausittaiset aktiiviset käyttäjät, retention-käyrät D1/D7/D30, orgaaninen kasvu – mutta logiikka sama: numeroita jotka eivät ole perustajan kertomia tarinoita vaan mitattavia ilmiöitä.

Kun nämä ovat kasassa, et enää myy unelmaa. Myyt yhtälöä jolla on kerroin: “anna meille 400k niin tästä tulee 40k MRR 18 kuukaudessa”. Sijoittaja ostaa kertoimen, ei tarinaa. Ja kerroin on uskottava vain jos sinulla on jo todistetusti lähtöarvo.

Mistä raha tulee siinä välissä

Tukirahat ja matalan riskin lainat. Suomessa on käytettävissä instrumentteja jotka rahoittavat varhaisvaihetta ilman että luovutat yhtiöstäsi mitään. Realistiset ensisijaiset lähteet ovat Elinvoimakeskukset, Business Finland, Finnpartnership ja Finnvera. Lähes mille tahansa startupille saa näistä yhteensä noin 100k€ alkuvaiheen tekemiseen, kun hakemukset on tehty kunnolla ja hanke on rakennettu siten että se sopii kunkin instrumentin logiikkaan. Tämä raha käytetään ensin – ennen kuin edes harkitset oman pääoman ehtoista rahoitusta.

Suomalaiset pankit eivät tällä hetkellä rahoita startup-vaiheen yhtiöitä ilman vakuuksia – eikä sellaista lainaa kenenkään kannattaisi ottaakaan. Asuntoa tai puolison takausta vastaan otettu yrityslaina muuttaa “matalan riskin instrumentin” korkean riskin operaatioksi: jos yhtiö kaatuu, vakuus realisoituu ja olet henkilökohtaisesti konkurssissa. Tämä on rahoitusmuoto jota ei pidä koskea.

Matematiikka on selvä: 100k€ ei-dilutoivaa rahaa idea- ja varhaisvaiheen rakentamiseen on arvoltaan käytännössä sama kuin 100k€ enkelisijoitus – mutta ilman että olet myynyt 10–20 % yhtiöstäsi pois.

Asiakkaat. Vakavin “rahoittaja” jonka voit hankkia varhain. Pilotti hinnalla 5–20k€ ei pelkästään tuo rahaa vaan validoi ongelman tavalla jota mikään sijoittaja ei pysty validoimaan. Pre-paid vuosidiili 12k€ on usein enemmän arvoinen kuin 100k€ enkelisijoitus, koska se kertoo että ongelma on oikea.

Milloin aikainen raha on oikea valinta

Tämä argumentti ei päde kaikkiin. Pari aitoa poikkeusta:

Deep tech jossa R&D-sykli on 3+ vuotta. Jos rakennat puolijohdetta, biotekniikkaa tai uutta materiaalia, et voi bootstrapata asiakkailla koska sinulla ei ole tuotetta 36 kuukauteen. Aikainen iso kierros on rationaalinen.

Winner-takes-most-markkina jossa nopeus ratkaisee. Marketplacet kahden puolen verkostovaikutuksilla. Jos kilpailijasi sai juuri 5M€ ja sinä bootstrappaat, häviät vaikka tuotteesi olisi parempi.

Regulatorinen este joka vaatii sertifiointia. Lääkintälaitteet, finanssituotteet, eräät SaaS-vertikaalit. Et pääse markkinalle ilman pääomaa.

Jos et ole näissä – ja useimmat suomalaiset startupit eivät ole – odota.

Käytännön suositus

Älä kysy itseltäsi “milloin haen rahaa”. Kysy “milloin olen sellaisessa kunnossa että rahaa hakiessa todennäköisyys saada se on yli 50 % ja diluutio on alle 10 %”. Vastaus on melkein aina 12–24 kuukautta myöhemmin kuin sinä juuri nyt ajattelet.

Tämän välin käyttäminen tuotteen ja asiakkaiden rakentamiseen ei ole rahoituskierroksen lykkäystä. Se on rahoituskierroksen valmistelua – tehokkaampaa valmistelua kuin pitch deckin viilaaminen.

Jokainen kuukausi ilman ulkopuolista rahaa, jonka aikana saat yhdenkin maksavan asiakkaan lisää, parantaa seuraavan kierroksen valuaatiota enemmän kuin yksikään slide.

AI vie kaikki työt?

Sun, 10 May 2026 00:00:00 GMT

90-luvun lopulla pohdittiin vakavissaan, että automaatio ja internet vie työpaikat. Ekonomisti Jeremy Rifkin ennusti 1995 että jopa 90 miljoonaa amerikkalaista työpaikkaa olisi vaarassa. Brick-and-mortar-kaupan piti kuolla, lehdistön kuolla, matkatoimistojen kuolla, kirjakauppojen kuolla.

Mitä todellisuudessa tapahtui: USA:n työttömyys laski 90-luvun lopulla historiallisen alas. Ja syntyi miljoonia rooleja joita kukaan ei osannut ennustaa. Vuonna 2000 ei ollut sosiaalisen median managereita, SEO-asiantuntijoita, vaikuttajamarkkinoijia, pilvipalveluarkkitehteja eikä datatieteilijöitä. Pelkkä vaikuttajabisnes on globaalisti yli 20 miljardin euron toimiala. Sitä ei ollut vuonna 2000 olemassakaan.

Olen elänyt teknologiamurroksessa itse useamman kerran. Aloitin 90-luvulla softakehittäjänä, 2000-luvun alussa olin Aasiassa kauppaamassa kännyköitä kiinalaisille, 2010-luvulla startupissa rakentamassa mobiilipankkiteknologiaa kehittyvien maiden pankeille. Nyt Accelerandossa teen hommia satojen yritysten kanssa, ja AI:n ansiosta tuotan asiakkailleni ainakin 10x enemmän ja parempaa kuin kaksi vuotta sitten.

Olen aina nähnyt näissä murroksissa enemmän mahdollisuuksia kuin uhkia koska se on osa minun yrittäjäluonnetta. Mutta kolikolla on toinenkin puoli - toiset näkevät samat tilanteet uhkana, työpaikkojen katoamisena, oman osaamisen vanhentumisena.

Kiinan kielessä sana "kriisi" on 危机 (wēijī). Länsimaissa tätä on toistettu sanoen että se koostuu merkeistä "vaara" ja "mahdollisuus" mikä on virheellinen tulkinta. Sinologien mukaan jälkimmäinen merkki 机 tarkoittaa pikemminkin ratkaisevaa hetkeä, käännekohtaa.

Ja sitä tämä AI-aika on. Käännekohta. Hetki jolloin suunta valitaan. Toinen näkee vaaran, toinen näkee mahdollisuuden. Ratkaisevaa on mitä tekee seuraavaksi.

Mutta AI:ta ei pidä yrittää käyttää kaikkeen samalla tavalla. Pitää ymmärtää missä roolissa sitä käyttää.

Asiakkaani Entalio on terapiamatching-palvelu. Perustaja Ina-Rosa Syvänen matchaa asiakkaita ja terapeutteja >90% onnistumisprosentilla. Alan benchmark on 50-80%. Pohdittiin yhdessä - ironista kyllä Clauden kanssa - mikä on AI:n oikea rooli matchauksessa. Yhteinen johtopäätöksemme oli että AI ei korvaa Inan vaistoa, vaan tukee sitä. Hänen ammattitaitonsa sisältää 5-10 ulottuvuutta, joita asiakas ei osaa kertoa kyselyssä - ja juuri se on Entalion kilpailuetu. Human touch eteen, AI taustalle tekemään raskaat työt. Asiantuntija päättää, AI nopeuttaa ja systematisoi.

Voittaja ei ole se joka käyttää AI:ta eniten. Voittaja on se joka tietää missä roolissa AI:ta käyttää.

AI ei vie töitä. AI vie tehtäviä. Joistakin töistä se vie 90% tehtävistä ja vapauttaa ihmisen tekemään 10x enemmän. Monista töistä se ei vie mitään, koska itse työ on sitä mitä AI ei osaa: ihmisen vaistoa, kemiaa ja läsnäoloa.

Savonlinna kesällä, Lappi talvella. Pitääkö ikuisesti olla näin?

Wed, 29 Apr 2026 00:00:00 GMT

Kesällä matkailijat kerääntyvät Savonlinnaan, talvella Lappiin. Savonlinna herää henkiin oopperajuhlien ympärillä, Lappi taas joulun, revontulien ja talvielämysten.

Etäisyyttä näiden välillä on vain reilu 500 kilometriä, mutta ne elävät aivan eri rytmissä. Miksi toinen vetää vain kesällä ja toinen vain talvella?

Pitäisikö Lappiin rakentaa lisää kesän kovan luokan vetovoimatekijöitä, oopperajuhlien kaltaisia tapahtumia? Vai onko vastaus jossain muualla?

Yksi ratkaisu voisi olla ruokamatkailu.

Suomessa on otettu yksi erityisen iso askel tähän suuntaan: D.O. Saimaa -alkuperämerkintä Saimaan alueen ruoka- ja juomaherkuille. Mutta se on jo 10 vuoden takaa ja jäänyt jostain syystä ainoaksi. Miksi vastaava alkuperämerkintä ei yhdistäisi myös Lappia ja muuta Suomea?

Ajatus on yksinkertainen: matkailija voisi kiertää Suomea uniikin alkuperämerkityn ruuan perässä samalla tavalla kuin vaikkapa Italiaa Parmigiano Reggianoa, Prosciutto di San Danielea ja Mozzarella di Bufala Campanaa metsästäen. Silloin matkailu ei olisi vain sesonkivetoista. Se tarjoaisi syyn liikkua kaikkialla Suomessakin ympäri vuoden.

Business Finlandin Food Market Explorerilla voi kartoittaa myös ruokamatkailuun liittyviä kansainvälisiä markkinoita ja kysyntää. Me Accelerandossa autamme sekä hakemuksissa että toteutuksessa.

Mitä sanot: pitäisikö Suomessa rakentaa ruokamatkailusta seuraava ympärivuotinen veturi?

Vaarallisin oletus kansainvälisessä kasvussa: ”kyllä tämä toimii myös markkinalla X”

Mon, 13 Apr 2026 00:00:00 GMT

Liiketoiminnassa päätöksiä ei tehdä koskaan täysin neutraalisti. Ajatteluamme ohjaavat erilaiset kognitiiviset vinoumat: tulkitsemme tietoa kokemustemme, uskomustemme ja toiveidemme läpi. Tämä on inhimillistä, mutta myös vaarallista, erityisesti silloin kun tehdään uusia markkinoita, investointeja ja kasvua koskevia päätöksiä.

Kansainvälisessä kasvussa tämä korostuu. Päätöksiä tehdään usein etäältä, rajallisella tiedolla ja liian varhain muodostuneen käsityksen pohjalta. Yksi vaarallisimmista oletuksista onkin “Kyllä tämä toimii myös markkinalla X.”

Ajatus kuulostaa loogiselta. Jos tuote tai palvelu toimii Suomessa, asiakkailta on saatu hyvää palautetta ja ratkaisu tuottaa arvoa, on helppo uskoa, että sama toimii myös muualla. Usein taustalla elää myös oletus: “Tuotteemme tai palvelumme on niin hyvä, että se myy itse itsensä.”

Mutta edes paras tarjooma ei kansainvälisessä kasvussa riitä yksin. Uudessa markkinassa ei testata vain tuotetta tai palvelua, vaan myös sitä, osataanko arvo sanoittaa paikallisesti, tavoitetaanko oikeat ostajat, toimivatko kanavat ja ennen kaikkea syntyykö luottamus riittävän nopeasti.

Siksi kansainvälisen kasvun alussa tärkein kysymys ei ole vain se, mille markkinalle mennään. Yhtä tärkeää on kysyä, mitä (piilo-)olettamuksia tähän päätökseen liittyy? Parhaat kasvun hankkeet eivät ala nopeasta skaalaamisesta vaan kriittisten oletusten näkyväksi tekemisestä ja niiden testaamisesta.

Teettekö kriittiset olettamuksenne näkyviksi ajoissa, vai vasta sitten, kun uusi hanke on jo käynnissä? Ota yhteyttä, jos tarvitsette tähän työkaluja!

Nopeat syövät hitaat — ja tämä ei koskaan muutu

Tue, 31 Mar 2026 00:00:00 GMT

Olin Nokialla sekä nousun että tuhon.

Nokia oli älypuhelimissa ensimmäisenä. Internet taskussa, navigointi, kamera — Nokia keksi sen kaiken. Teknologinen edelläkävijyys oli aito.

Ja silti Apple pyyhki meillä lattiaa. Ei paremmalla teknologialla vaan paremmalla käyttökokemuksella. Laite tuntui maagiselta kädessä ja ostopäätös meni tunteella.

Minua ei harmita se, että hävisimme. Mutta se harmittaa, että merkit olivat siellä. Niitä ei vain luettu oikein ajoissa.

Sama dynamiikka on käynnissä nyt tekoälyssä — ja vauhti on aivan eri luokkaa.

Vaihdoin pitkäaikaisen OpenAI-suhteeni Claudeen. Eikä siitä ole paluuta.

ChatGPT on kuin tyhmä maalaisserkku: hyvä kaveri, mutta asiat pitää väntää rautalangasta. Kerro mitä tehdä, miten tehdä, milloin tehdä. Sitten ehkä onnistuu.

Claude on kuin intellektuelli kaupunkilaisserkku: ymmärtää kontekstin, tekee oikeita asioita pyytämättäkin, ajattelee askeleen edellä.

Tämä ero ei ole triviaali. Se on esimakua siitä, miten tekoäly tulee jakamaan yritykset kahteen leiriin: niihin jotka käyttävät sitä strategisesti ja rakentavat sillä etumatkaa — ja niihin jotka reagoivat myöhässä.

Ikkuna liikkua ensin on auki nyt. Se ei pysy auki.

Olemme auttaneet kymmenittäin yrityksiä — kuten Kinnunen Oy — rakentamaan käytännön tekoälyhankkeet jotka oikeasti siirtävät neulaa. Ei PowerPointeja vaan tekemistä: missä tekoäly tuo nopeutta, missä säästöjä, missä kilpailuetua jota ei myöhässä liikkuvalla enää ole.

Jos haluat sparrata miltä se näyttäisi teillä, ota yhteyttä.

Ruka-matkailua vai ruokamatkailua?

Tue, 24 Mar 2026 00:00:00 GMT

Euroopassa jo noin 20-30 % matkailijoista pitää ruokaa keskeisenä matkasyynä, ja segmentti kasvaa 7-10 % vuodessa. Aasiassa ruoka on monelle jopa ensisijainen syy matkustaa.

Suomen kohmeisen talouden kannalta tämä ei ole pelkkää matkailua.
Tämä on vientiä.

Ruokamatkailijat käyttävät keskimääräistä enemmän rahaa, ja jokainen ravintola-, raaka-aine- ja juomakokemus kerryttää vientituloa Suomeen.
Hyvä esimerkki on Riipisen Riistaravintola Rukalla. Monelle kävijälle se ei ole vain osa matkaa, vaan syy saapua Rukalle nauttimaan ainutlaatuisesta herkutteluhetkestä. Poro, riista ja pohjoisen raaka-aineet eivät ole vain ruokaa, vaan arktiseen ympäristöön yhdistettynä kokonaiskokemus, jota ei saa muualta: Rukaa ja ruokaa.

Kolme tästä mieleen tulevaa ajatusta:

Maisema tuo matkailijan, maku tuo arvon

Luonto houkuttelee jo sinällään, mutta ruokakokemus kasvattaa maksuhalukkuutta entisestään.

Ruoka on valmiiksi vahva vientibrändi

Parmigiano Reggiano, Champagne, Jamón Ibérico. Näissä ei myydä vain tuotetta, vaan alkuperää. Suomessakin D.O.-ajattelua voisi hyödyntää paljon nykyistä enemmän, vaikkapa poronliha-, järvikala- ja metsämarjatuotteiden kohdalla.

Ruokamatkailu tekee tuotteesta elämyksen

Kun kalajaloste, pienpanimo-olut tai marjaviini koetaan paikan päällä, syntyy suhde joka jatkuu myös vientimarkkinoiden omissa myyntikanavissa.

Lopuksi:

Olen tehnyt pitkään töitä ruoan ja juomien brändäyksen ja markkinoinnin parissa kansainvälisesti. Matkailualaan taas olen syventynyt asiakkaitteni kautta erityisesti 2020-luvulla, myös Rukan suunnalla. Yksi asia toistuu kautta linjan: kun maku, tarina ja konteksti kohtaavat, syntyy kokemus joka kantaa yli rajojen.

Ehkä seuraava suuri suomalainen ruokavientituote ei ole pelkkä tuote.
Ehkä se onkin tarina paikasta, jossa ruoka koetaan.

Business Finlandin Food Market Explorer tarjoaa elintarvikealan yrityksille erinomaisen mahdollisuuden selvittää, miten suomalaiset ruoka- ja juomatuotteet sekä niihin liittyvät elämykset toimivat kansainvälisillä markkinoilla myös ruokamatkailun näkökulmasta. Me Accelerandossa autamme sekä hakemuksissa että toteutuksessa.

Innovaatioiden alkupää ratkaisee – mutta siihen panostetaan vähiten

Wed, 18 Mar 2026 00:00:00 GMT

Suomessa puhutaan paljon innovaatioista, mutta samaan aikaan elämme hiljaista innovaatiolamaa.

Taloudellinen epävarmuus ja kustannuspaineet johtavat siihen, että innovaatioita lykätään. Ajatellaan, että “tehdään sitten kun on enemmän resursseja”.

Ongelma on, että sitä hetkeä ei käytännössä koskaan tule.

Samaan aikaan markkina ei odota. Kilpailijat kehittyvät ja asiakkaiden vaatimukset kasvavat. Lopputuloksena yritys ei säästä – se jää jälkeen.

Innovointi pitää olla tehokasta

Innovaatioputken voi yksinkertaistaa kolmeen vaiheeseen:

Alkupää
Kehitys
Kaupallistaminen

Tähän liittyy mielenkiintoinen havainto:

75–90 % kustannuksista lukitaan alkupäässä
Mutta vain 1–7 % budjetista käytetään siihen

Hyvä innovaatioputken alkupää estää väärät kehityspolut ja hylkää markkinaan sopimattomat tuotteet.

Miksi johto ei sitten sitoudu?

Usein tuotekehitys on irti myynnistä ja markkinoinnista ja asiakasarvoa ei kvantifioida tai liiketoimintapotentiaalia ei analysoida riittävän aikaisin.

Kaupallinen potentiaali (esim. NPV) pitää arvioida heti alussa.

Tällöin tuotekehityksen ROI voi nousta 100–200 % tasolle.

Onnistuminen vaatii rakennetta

Toimiva innovaatioputken alkupää vaatii kuitenkin yhteistyötä yli organisaatiorajojen. Alkupään prosessi pitää olla joustava ja iteratiivinen, mutta päätöksenteko pitää perustua faktoihin. Jotta prosessi toimii, vaatii se myös ammattimaista fasilitointia. Innovointimenetelmät tulee valita tavoitteen ja tarpeen mukaan aina tilanteeseen sopivaksi.

Parhaat yritykset eivät innovoi enemmän, ne innovoivat fiksummin – alusta alkaen.

Pelkkä uusmyynti ei kerro, onko kasvu oikeasti kestävää

Tue, 10 Mar 2026 00:00:00 GMT

Silti juuri siihen moni kasvuyritys tuijottaa.

Uusia asiakkaita tulee, myynti kasvaa ja luvut näyttävät hyvältä. Samaan aikaan nykyisestä asiakaskannasta voi kuitenkin vuotaa arvoa koko ajan.

Siksi olennainen kysymys ei ole vain tämä:
Kuinka paljon saamme uusia asiakkaita?

Vaan myös tämä:
Mitä nykyisille asiakkaillemme tapahtuu?

Uusmyynti kertoo kasvun nopeudesta.
Asiakaspysyvyys kertoo kasvun laadusta.

Tästä syystä asiakaspysyvyyttä ei pitäisi tarkastella vain asiakkuudenhoidon näkökulmasta, vaan osana yrityksen kokonaistaloutta. Erityisesti SaaS- ja B2B-yrityksissä nostaisin seurantaan kolme mittaria:

Logo churn
Kuinka moni asiakas poistui tarkastelujaksolla?
Tämä on yksinkertainen, mutta paljastava mittari. Jos asiakkaita menetetään jatkuvasti, syy voi olla tuotteen sopivuudessa, käyttöönotossa, asiakasvalinnassa tai siinä, ettei arvo synny asiakkaalle riittävän nopeasti.
Logo churn ei kerro euroista. Se kertoo, onko asiakaskannassa rakenteellista vuotoa.
GRR, eli Gross Revenue Retention
GRR kertoo, kuinka suuri osa nykyisen asiakaskannan laskutuksesta säilyy, kun asiakaspoistuma ja laskutuksen pieneneminen huomioidaan, mutta lisämyynti jätetään pois.

Käytännössä kysymys kuuluu:
Kuinka paljon nykyisestä liikevaihdosta säilyisi, jos emme myisi nykyasiakkaille mitään lisää?

Jos GRR on heikko, uusmyynti ei välttämättä rakenna tervettä kasvua. Se voi vain paikata vuotoa.

NRR, eli Net Revenue Retention
NRR ottaa mukaan myös nykyasiakaskannasta syntyvän kasvun: lisämyynnin, ristiinmyynnin, lisäkäyttäjät, lisämoduulit ja muun laajentuneen laskutuksen.

Se vastaa kysymykseen:
Kasvaako nykyinen asiakaskanta euroissa vai ei?

Kun NRR on yli 100 prosenttia, nykyinen asiakaskanta kasvaa euromääräisesti ilman uusia asiakkaita. Se on vahva signaali asiakasarvosta ja liiketoiminnan laadusta.

Mutta tässä kohtaa moni menee harhaan: Yksi hyvä luku ei vielä tarkoita, että kokonaisuus on kunnossa.

NRR voi näyttää hyvältä, vaikka pieniä asiakkaita poistuisi jatkuvasti.
Logo churn voi näyttää siedettävältä, vaikka liikevaihtoa katoaisi isoista asiakkuuksista paljon.

Siksi logo churnia, GRR:ää ja NRR:ää pitää lukea yhdessä.

Oma väitteeni on tämä:
Kasvu ilman asiakaspysyvyyttä ei ole laadukasta kasvua. Se on vuotavan ämpärin täyttämistä.

Seurataanko teilläkin kasvua edelleen niin, että huomio on lähes kokonaan uusmyynnissä, vaikka todellinen ongelma olisi nykyisessä asiakaspysyvyydessä?

Myynti on muuttunut

Tue, 03 Mar 2026 00:00:00 GMT

Kun muistelen aikaa, jolloin perustimme parin kollegan kanssa Mederran noin 25 vuotta sitten, maailma oli toisenlainen. Teimme sovelluskehitystä hanskat kädessä koska toimiston lämmitys oli vajaatehoinen. Myynti oli myös toisenlaista. Se oli syvää henkilökohtaista työtä, jossa luottamus ansaittiin tapaamisilla, pitkillä määrittelydokumenteilla ja huolellisesti hiotuilla kalvosarjoilla. Lopulta, kun yhteinen sävel löytyi, lyötiin pöytään iso hanke ja sen mukainen hintalappu. Sillä tavalla ei varmaan enää myydä mitään?

Kun nyt neljännesvuosisata myöhemmin katson sivusta esim Whoever Oy:n tekemistä (ohjelmistokehitysfirma josta omistan pienen siivun) niin selvää on, että kaikki on muuttunut. Nykyään asiakas astuu suoraan workshoppiin. Siellä luodaan livenä PoC tai MVP tai jopa valmis tuote. Asiakas saa kokea "vau-efektin" heti kättelyssä – ja tämä vaihe ei maksa hänelle vielä mitään. Pystyisinkö itse vielä tähän? En tietenkään. Mutta esim Nataliia Kolcheva pystyy :)

Myynti on muuttunut toki muuallakin. Muistatteko vielä, miten autoja ostettiin ennen? Menin liikkeeseen, tiesin merkin ja mallin, ja sitten alkoi pitkä yksityiskohtien läpikäynti ja lopulta odotettiin puoli vuotta – joskus ylikin – että auton sai hakea kotiin. Nyt menen nettiin, valitsen muutaman vaihtoehdon väliltä, klikkaan ”osta” ja viikon päästä saan viestin jossa kerrotaan auton olevan noudettavissa tai se ilmestyy kotipihaan. Toisinsanoen ei enää ole myyjää ollenkaan.

Hyvä myyjähän on asiantuntija (kuten minä olin aikanaan), tai sitten hän on huijari (kuten autokauppiaat olivat aikanaan). Kone pystyy molempiin.

Pääsemättä mihinkään järkevään lopputulemaan totean vain, että muutos on aina ihana asia koska se on mahdollisuus uuteen joka on entistä parempaa.

Markkinalähtöiset innovaatiot kasvun moottorina

Fri, 27 Feb 2026 00:00:00 GMT

Suomessa innovaatio mielletään usein tutkimus- ja teknologialähtöiseksi prosessiksi ja myös julkisessa rahoituksessa korostetaan vahvasti uutuusarvoa. Se on ollut vahvuutemme vuosikymmenten ajan, mutta se ei ole ainoa tie kaupalliseen menestykseen. Markkinoilla havaittu asiakastarve on usein nopeampi ja matalariskisempi lähtökohta kasvulle. Tällöin uudet ideat syntyvät asiakkaiden arjen ongelmista, eivät laboratoriossa.

Markkinalähtöinen innovaatio ei aina tarkoita uuden teknologian kehittämistä. Usein kyse on olemassa olevan osaamisen tai ratkaisun soveltamisesta uuteen asiakaskuntaan, regulaatioympäristöön tai käyttötarkoitukseen. Lisäksi yritykset, jotka toimivat jo kansainvälisillä markkinoilla, onnistuvat usein paremmin kaupallistamisessa. Syynä ei ole parempi teknologia vaan parempi konteksti. Olemassa oleva asiakaskunta, jakelukanavat ja markkinaymmärrys mahdollistavat sen, että uusi idea voidaan testata nopeasti todellisessa ympäristössä, jossa maksuhalukkuus on mitattavissa.

Keskeistä markkinalähtöisessä innovaatiossa ovat systemaattisuus ja kokeilut. Markkinaa ei haravoida satunnaisesti vaan jatkuvasti ja markkinasignaalien keräämisestä sekä tulkinnasta tulee organisaation yhteinen tehtävä. Myyjät ja muu asiakasrajapinta näkevät usein ensimmäisinä muuttuvat prioriteetit ja esimerkiksi budjettipaineet. Kun näitä havaintoja kerätään systemaattisesti, organisaatiolle syntyy jatkuva virta potentiaalisia uusia avauksia. Tekoälyn aikakaudella tämä korostuu entisestään, koska muutos koskee lähes kaikkia toimialoja samanaikaisesti ja ratkaisut vanhenevat aiempaa nopeammin.

Olennaista on myös kokeilukulttuuri. Jokainen havaittu mahdollisuus ei johda kaupalliseen menestykseen, vaan sen potentiaali tulee validoida järjestelmällisesti. Accelerandon lean-pohjaisessa mallissa muotoillaan selkeät hypoteesit, joita testataan oikeilla asiakkailla ja joiden pohjalta päätökset tehdään datan perusteella. Oppiminen ohjaa seuraavaa askelta, ei oletus. Näin jatkuva markkinan havainnointi kytkeytyy systemaattiseen etenemismalliin, kustannukset pysyvät hallinnassa ja rajalliset resurssit kohdennetaan vain todennettuun kysyntään. Samalla myös kansainvälinen kasvu etenee hallitusti mutta riittävän nopeasti.

Push vai pull? Mikä teillä käytännössä ohjaa investointeja uusiin avauksiin?

Kehittyvillä markkinoilla on alihyödynnettyä businesspotentiaalia

Tue, 17 Feb 2026 00:00:00 GMT

Olen tehnyt kansainvälistä businesta viime vuosituhannesta alkaen, ja hyvin paljon kehittyvillä markkinoilla Aasiassa ja Afrikassa. Näiden vuosien aikana olen nähnyt sekä onnistumisia että kalliita virheitä – ja ennen kaikkea oppinut, että kehittyvät markkinat eivät ole yksi yhtenäinen “mahdollisuus”, vaan joukko hyvin erilaisia toimintaympäristöjä.

Väestö kasvaa, kaupungistuminen kiihtyy, infrastruktuuri ja digitalisaatio kehittyvät vauhdilla. Monilla toimialoilla hypätään suoraan uusiin teknologioihin ilman raskasta legacy-taakkaa. Tarve ratkaisuille on usein akuutti – joskus kriittinen. Mutta samaan aikaan pitää olla rehellinen: maksukyky ja -halu on alhaisempi. Kuluttajatuotteet voi pääosin unohtaa, mutta B2B – teknologia, energia, koulutus, terveys, infra, digiratkaisut – voi olla erittäin toimiva kulma. Kun asiakas on yritys, julkinen toimija tai institutionaalinen kumppani, keskustelu käydään arvosta, vaikuttavuudesta ja tehokkuudesta, ei vain hinnasta. Tässä suomalaisella osaamisella on usein vahva positio.

Mutta kehittyville markkinoille ei kannata lähteä fiilispohjalta ja oletuksilla että homma toimii niin kuin Euroopassa tai USAssa. Tarvitaan AINA paikallinen kumppani jolla on suhteita, ymmärrys kulttuurikontekstista, realistinen hinnoittelu, paljon suhdetoimintaa ja iso kasa inhorealismia tavoitteidenasetannassa.

Oikein rakennettuna kehittyvä markkina voi olla nopein tie ensimmäisiin kansainvälisiin referensseihin, strateginen ponnahduslauta laajempaan kasvuun ja liiketoiminnallisesti kannattava, ei vain “impact-hanke”.

Ulkoministeriön Finnpartnership:n liikekumppanuustuki on oiva riskinhallinnan väline, ja se on aika alihyödynnetty koska yritykset tuntevat sen huonosti. Liikekumppanuustuki on käytännössä työkalu markkinan rakentamiseen: markkinaselvitykset, kumppanihaku, liiketoimintamallin validointi ja pilotointi. Me olemme tehneet yhdessä useiden asiakkaiden kanssa näitä hankkeita, ja niissä on saatu yllättävänkin kovia tuloksia aikaiseksi joka on vaikuttanut yrityksen kansainvälistymisen suuntavektoreihin.

Kehittyvät markkinat eivät ole hyväntekeväisyyttä. Ne ovat businesta – mutta erilaista businesta. Jos sinne menee länsimaisilla oletuksilla, oppirahat ovat todella kalliita. Jos taas rakentaa mallin paikalliseen todellisuuteen ja vaiheistaa riskin järkevästi, upside voi olla merkittävä.

Tämä ei ole Suomi-ruokaa. Tämä on tarina Suomesta.

Tue, 10 Feb 2026 00:00:00 GMT

Suomalaisen ruuan viennissä on jälleen nähtävissä kasvua. Elintarvikeviennin arvo on noussut, ja erityisesti juomat, jalosteet ja erikoistuotteet vetävät kansainvälisillä markkinoilla.

Yksi asia on kuitenkin selvä: keskinkertaisella tuotteella ja geneerisellä brändillä ei pärjätä. Kansainvälisillä markkinoilla menestyvät ne suomalaiset elintarvikeyritykset, jotka osaavat rakentaa erottuvan, uskottavan ja kulttuurisesti kiinnostavan tarinan tuotteidensa ympärille.

Tässä kolme tärkeää pointtia kasvua hakeville suomalaisille elintarvikeyrityksille:

Brändi ei ole pakkaus, vaan syy ostaa
Kansainvälisillä markkinoilla suomalaisuus itsessään ei vielä riitä. Menestyvä vientituote kiteyttää, miksi se on olemassa, miksi juuri Suomesta ja miksi se on erilainen kuin muut. Puhdas luonto, pohjoinen ilmasto ja vastuullisuus ovat lähtökohta, eivät lopputulos.
Vahva tarina kääntää pienuuden eduksi
Esimerkiksi kalajalosteet, pienpanimo-oluet ja marjaviinit eivät kilpaile ulkomaisilla markkinoilla volyymilla eivätkä hinnalla, vaan merkityksellä. Kun tarina, alkuperä ja käyttökonteksti on rakennettu oikein, pienikin toimija voi olla premium-vaihtoehto. Kuluttajat etsivät kaikkialla viime kädessä elämyksiä, eivät vain ravintosisältöjä.
Kansainvälistyminen vaatii markkinaymmärrystä
Hyvä suomalainen brändi ei ole sama asia kuin hyvä kansainvälinen brändi. Makumieltymykset, kategoriakoodit ja visuaaliset odotukset vaihtelevat markkinoittain. Siksi onnistuminen edellyttää markkinakohtaista tulkintaa: mikä osa suomalaisesta tarinasta luo vetovoimaa Saksassa, mikä Espanjassa ja mikä vaikkapa Kanadassa. Toisaalta tiedän kokemuksesta, että suomalaisille kuluttajille kehitettyä markkinointitarinaa voidaan toistaa menestyksellä kaikissa noissa maissa, kun se on riittävän erottuva ja mieleenjäävä.

FOOD MARKET EXPLORER ANTAA VETOAPUA MAAILMALLE

Business Finlandin uusi, käynnissä oleva Food Market Explorer -rahoitus tarjoaa käytännöllisen välineen kohdemarkkinoiden kartoittamiseen, asiakasymmärryksen syventämiseen ja viennin riskien pienentämiseen. Me Accelerandossa tarjoamme mielellämme apuamme elintarvikeyrityksille sekä rahoitushakemuksissa että hankkeiden toteutuksessa.

Olen itse tehnyt yli 30 vuoden ajan työtä elintarvike- ja juomabrändien parissa Suomessa ja kansainvälisesti ja ollut mukana auttamassa kymmeniä brändejä menestymään globaalissa kilpailussa. Erityisen vahvasti kokemukseni liittyy alkoholijuomien ja elintarvikkeiden brändäykseen, pakkauskonsepteihin ja markkinointiratkaisuihin, joita on hyödynnetty vuosien varrella lähes 30 maassa – asiakkaina esimerkiksi Altia, Accolade Wines ja Concha y Toro.

Vaikka tilanteet ovatkin erilaisia, niin yksi havainto toistuu projektista toiseen: rohkea, omaleimainen ja johdonmukainen tarina kestää myös rajojen yli.

Innovaatiojohtamisen sokeat pisteet?

Tue, 03 Feb 2026 00:00:00 GMT

Suomen innovaatiokulttuuri on polttava keskustelunaihe. Yleinen näkemys on, että tuotteet ovat hyviä, mutta emme osaa Suomessa myydä ja markkinoida kunnolla. Johtoryhmät keskustelevat innovaatioista säännöllisesti, mutta poikkeuksetta keskustelu rajautuu tuotteen tai palvelun kehittämiseen. Kuitenkin monissa yrityksissä suurin, nopein ja kustannustehokkain innovaatiopotentiaali löytyy tuotteen ulkopuolelta: myynnistä, markkinoinnista ja asiakaskokemuksesta.

Kokemusinnovaatio on liiketoimintainnovaatio

Asiakkaan näkökulmasta arvo ei synny tuotteesta sellaisenaan, vaan siitä mitä arvoa tuote tuo heille ja heidän yritykselleen. Kokemusinnovaatio tarkoittaa uusia tapoja auttaa asiakasta onnistumaan: simulaatioita, pilotteja, yhteiskehittämistä, uusia palvelumalleja tai sujuvampaa käyttöönottoa. Usein nämä ratkaisevat ostopäätöksen nopeammin kuin yksikään uusi tekninen ominaisuus.

Markkinointi-innovaatio ratkaisee kasvun pullonkauloja

Markkinointi-innovaatio on kyky kääntää yrityksen osaaminen asiakkaan hyödyksi. Tämä tarkoittaa siirtymistä ominaisuuksista merkityksiin. Päämääränä on todentaa tuotteen ja palvelun arvo liiketoimintaluvuilla, ei adjektiiveilla.

Johtoryhmän näkökulmasta tämä on kriittistä: monessa organisaatiossa tuote on kilpailukykyinen, mutta kasvu jää vajaaksi, koska arvo ei konkretisoidu asiakkaalle eikä myynnille.

Näitä innovaatioita ei voi jättää sivutyöksi

Keskeinen havainto monissa yrityksissä on, että myynnin, markkinoinnin ja asiakaskokemuksen kehittäminen jää helposti operatiivisen kiireen alle. Johtoryhmän tehtävä on varmistaa, että myös nämä innovaatiot tunnistetaan strategisiksi ja resursoidaan tietoisesti. Niiden kehittämiselle on oltava oma systemaattinen prosessi, koska kehittämisen tulee olla jatkuvaa.

Erinomainen fasilitointi tekee eron

Nämäkään innovaatiot eivät synny yksilötyönä tai raportteja kirjoittamalla. Ne syntyvät parhaiten monipuolisissa ryhmissä strukturoituina kehitystilaisuuksien sarjana. Niissä tulee käyttää moderneja, luovia, ja tavoitteellisia fasilitointimenetelmiä.

Hyvin fasilitoitu työpaja pakottaa katsomaan asioita asiakkaan silmin sekä rikkoo organisaation siiloja ilman organisaatiouudistuksia. Tuloksena on oltava konkreettisia kokeiluja ja päätöksiä, ei vain post-it lapuille jääneitä ideoita.

Tässä fasilitoinnin laatu ja oikeat osallistujat työpajoihin ovat ratkaisu. Ilman selkeää vastuuta, rakennetta ja osaavaa ohjausta työpajat jäävät helposti “hyväksi keskusteluksi” ilman vaikutusta liiketoimintaan.

Lopuksi

Tämä on varsinkin kasvuyrityksille elintärkeää. Asiakaskokemuksen, markkinoinnin ja myynnin innovaatioilla voidaan merkittävästi nopeuttaa kasvua ja sitä kautta parantaa investointien tuottoa. Tehdään fiksummin, ei enemmän. Ei jätetä tuotetta pelkästään tuotekehityksen päänvaivaksi.

Tämä ei tapahdu sattumalta, vaan vaatii johdon päätöksen: näille innovaatioille annetaan paikka, aika ja niitä tuetaan osaavalla fasilitoinnilla.

Accelerandolla on hyviä kokemuksia kehitystyöpajoista, joissa innovoidaan systemaattisesti myyntiä, markkinointia ja asiakaskokemusta liiketoimintavaikutukset edellä.

Olemme valmiita tukemaan yrityksiä sitoutumalla tuloksiin. Maksat siitä mitä yrityksesi saa aikaan, etkä konsulttien ajasta.

Jos kasvu ja uusien tuotteiden kaupallistaminen on teille tärkeää, niin jutellaan!

Kasvuyrityksen asiakaspoistuma (churn) on usein itse aiheutettua

Wed, 28 Jan 2026 00:00:00 GMT

Kasvuyrityksen on helppo selittää asiakaspoistumaa tuotteen keskeneräisyydellä, hinnalla tai kilpailijoilla. Olen kuitenkin nähnyt monta kertaa, että syy on paljon arkisempi: asiakas ei ollut alun perinkään sellainen, joka saa ratkaisusta kunnolla hyötyä.
Silloin churn ei ole yllätys. Se on seurausta väärästä asiakasvalinnasta.
Tämä tuntuu epämukavalta, koska se siirtää katseen pois onboardingista ja asiakastiimistä. Jos haluat pienentää asiakaspoistumaa, tärkein työ tehdään usein ennen kauppaa myynnissä.

Asiakaspysyvyys alkaa ennen sopimusta
Jos asiakas ei saa ratkaisusta arvoa nopeasti, asiakassuhde muuttuu helposti jatkuvaksi kädestä pitämiseksi. Siksi paras churnin ehkäisy on tämä:
Voiko tämä asiakas oikeasti saavuttaa sen hyödyn, jota lupaamme?
Jos ideaali asiakasprofiili (ICP) määritellään vain toimialan, koon tai sijainnin perusteella, se jää helposti vajaaksi. Asiakaspysyvyyden kannalta ICP on ennen kaikkea onnistumisprofiili, ei pelkkä kohdelista.
Kolme tyypillistä väärän asiakkaan merkkiä

Asiakkaalla ei ole edellytyksiä ottaa ratkaisua käyttöön
Ei selkeää omistajaa, ei aikaa, ei sisäistä toimintamallia. Tuote voi olla hyvä, mutta käyttöönotto jää puolitiehen jo lähtöviivalla.
Arvo edellyttää käyttöä, jota asiakas ei tule tekemään
Jos hyöty syntyy viikoittaisesta käytöstä, mutta asiakkaan tarve aktivoituu kerran kvartaalissa, churn tulee ennemmin tai myöhemmin.
Odotettu hyöty ja ostoperuste eivät kohtaa
Asiakas ostaa “varmuuden vuoksi” tai koska joku käski. Kun ensimmäinen kiire helpottaa, käyttö hiipuu.

Näitä merkkejä ei yleensä näe esityksistä tai tarjouspyynnöistä. Ne löytyvät niistä kysymyksistä, joita myynti ei aina halua tehdä, koska ne voivat hidastaa kauppaa.

Pieni käytännön työkalu: kolme kysymystä ennen tarjousta
Näillä kolmella kysymyksellä säästät yllättävän monta tulevaa churn-tapausta.

Kuka omistaa käyttöönoton, ja millä ajalla se oikeasti tehdään?
Jos vastaus on epämääräinen, epäonnistumisen riski on korkea.
Mikä on ensimmäinen mitattava hyöty 30 päivän sisällä?
Jos sitä ei voi nimetä, asiakas ei osta arvoa vaan toivoa.
Kuinka usein ratkaisua on tarkoitus käyttää ensimmäisen kahdeksan viikon aikana?
Jos käyttötiheys ei tue arvolupausta, sopimus on väärä jo syntyessään.
Jos näihin kysymyksiin ei saa selkeitä vastauksia, fiksuin asiakaspysyvyyttä tukeva teko voi olla vetäytyä kaupasta tai muuttaa tarjousta niin, että asiakas voi oikeasti onnistua.

Miksi tästä kannattaa puhua ääneen
Kasvun tarve tekee helposti sokeaksi. Liidi näyttää hyvältä, joku painaa päälle, ja “kyllä tämä sitten asiakastuen avulla hoidetaan” kuulostaa helpolta ratkaisulta. Kun kauppa halutaan, varoitusmerkit on helppo ohittaa.
Minun väitteeni on: asiakaspysyvyys ei ratkea vasta asiakasvaiheessa. Se ratkaistaan jo siinä vaiheessa, kun päätetään kenelle myydään.

Kuulostaako tämä teille tutulta, vai meneekö teillä toisin?

Euroopan hajanaiset pääomamarkkinat hidastavat startupien kasvua

Thu, 22 Jan 2026 00:00:00 GMT

Kuvittele suomalainen startup, joka kehittää huipputeknologiaa ja hakee rahoitusta kasvuun. Luontevaa olisi katsoa myös rajojen yli – Eurooppahan on yhteismarkkina. Käytännössä näin ei kuitenkaan tapahdu. Startup-rahoituksessa Eurooppa on yhä vahvasti kansallinen, ja tämä on keskeinen syy siihen, miksi eurooppalaiset startupit kasvavat hitaammin kuin yhdysvaltalaiset kilpailijansa.

Suomalainen startup saa harvoin rahoitusta Ranskasta, eikä ranskalainen Suomesta. Sisämarkkina ei todellisuudessa toimi pääoman osalta.
Startup kohtaa nopeasti lasikaton: alkuvaiheen rahoitus löytyy usein kotimaasta, mutta suuremmilla kierroksilla kotimainen pääoma loppuu. Eurooppalainen kasvu kaatuu rakenteisiin – sijoittajaverkostot ovat kansallisia, käytännöt hajanaisia ja riskinotto rajattua. Myös sijoittajalle rajat ylittävä sijoittaminen on raskasta erilaisten yhtiömuotojen, verotuksen ja sääntelyn vuoksi. Lopputulos on selvä: pääoma jää kotiin, vaikka parhaat kasvumahdollisuudet olisivat rajojen takana.

Tämä näkyy tuloksissa. Euroopassa syntyy vähemmän globaaleja kasvuyrityksiä, vähemmän unicorneja ja vähemmän suuria exittejä. Monet lupaavat startupit joutuvat hakemaan rahoitusta Euroopan ulkopuolelta, koska eurooppalainen pääomamarkkina ei kanna riittävän pitkälle. Kyse ei ole yksittäisten yrittäjien tai sijoittajien epäonnistumisesta, vaan rakenteellisesta ongelmasta.

Ilman yhtenäistä, toimivaa pääomamarkkinaa Eurooppa ei kykene skaalaamaan parhaita ideoitaan globaaliksi menestykseksi. Yhdysvalloissa startup voi kasvaa yhden rahoitusjärjestelmän sisällä. Euroopassa kasvu tarkoittaa hyppimistä maasta toiseen eri sääntöjen ja verkostojen varassa. Tämä tekee meistä hitaita – ja teknologiassa hitaus tarkoittaa häviämistä.

Tarvitsemme aidosti eurooppalaisen pääomamarkkinan, jossa pääoma liikkuu yhtä vapaasti kuin tavarat ja ihmiset. Se ei tarkoita lisää byrokratiaa vaan vähemmän byrokratiaa. Jos haluamme eurooppalaisia globaaleja menestystarinoita, tämä on ongelma, joka on pakko ratkaista.

Suomen innovaatiokuilu: idea ilman markkinaa ei riitä

Fri, 09 Jan 2026 00:00:00 GMT

Luin Helsingin Sanomien artikkelin 31.12.2025, jossa haastateltavat Pekka Pokela ja Asta Raami toteavat osuvasti: “Suomi on innovoimisen takapajula, ja siksi taloutemme ei ole kasvanut 20 vuoteen.” Tunnistan ongelman – mutta mielestäni artikkelista puuttuu yksi kaikkein keskeisimmistä näkökulmista lähes kokonaan.

Innovaatio ei ala keksinnöstä. Se alkaa asiakkaan tarpeesta ja syntyvästä hyödystä.

Me Suomessa puhumme paljon teknologioista, ideoista ja keksinnöistä, mutta liian vähän siitä, miksi joku ostaisi, mitä ongelmaa ratkaistaan ja mikä arvo asiakkaalle syntyy. Ilman tätä innovaatio jää helposti tekniseksi onnistumiseksi, jolla ei ole kaupallista vaikutusta.

Toinen aliedustettu teema on myynti ja markkinointi. Innovaatio ei ole vain tuote – innovaatio on innovaatio vasta, kun se on kaupallistettu. Tämä vaatii tuotteen lisäksi:

markkinaymmärrystä
kaupallisen mallin
käyttökontekstiin paneutumista
ja ennen kaikkea kulttuurisen sopivuuden

Juuri tässä kaupallistamisessa Suomi on ollut heikko. Liian usein käytämme paljon rahaa ja aikaa tuotteen kehittämiseen ennen kuin asiakastarve, markkina ja toimintakulttuuri on aidosti ymmärretty. Rahoitusta palaa “liian aikaisin, liian syvälle” tuotekehitykseen.

GloCell Oy on tästä hyvä ja rehellinen esimerkki. SoftaCell™-ratkaisua on käytetty pitkään sellun myynnin tukena. Kun laajensimme ratkaisua paperi- ja kartonkitehtaille, huomasimme nopeasti, että vaikka tuote- ja markkinasopivuus oli olemassa, emme aluksi ymmärtäneet täysin:

tehdaskulttuurien eroja
operatiivisen arjen realiteetteja
ja sitä, miten päätöksiä oikeasti tehdään johdon, oston, ja tuotannon välillä

Tuote ei ollut ongelma – ymmärrys kontekstista oli.

Yhteenveto

Jos haluamme Suomeen enemmän kasvua ja vaikuttavia innovaatioita, meidän on:

lähdettävä liikkeelle asiakastarpeesta, ei keksinnöstä
rakennettava myynti ja markkinointi osaksi innovaatiota alusta asti
ymmärrettävä markkinaa ja asiakkaan kulttuuri
ja kohdistettava rahoitus vaiheittain, oppimista tukien

Todellinen innovaatio syntyy vasta silloin, kun hyöty, markkina ja toteutus kohtaavat. Accelerandolla on loistavat referenssit innovaatioiden kaupallistamisen tuesta. Jos haluat kuulla niistä lisää, ota rohkeasti yhteyttä.

Tekoäly ja taloushallinnon sietämätön keveys

Mon, 22 Dec 2025 00:00:00 GMT

Taloushallinto on outo yhdistelmä kahta maailmaa.

Toisaalta puhutaan tekoälystä, automaatiosta ja reaaliaikaisesta päätöksenteosta.

Toisaalta kassavirran ennustaminen ja kaikki taloudelliset mallit tehdään edelleen… Excelissä.

Itse käytän eri firmojen kanssa sekä Procoa että Netvisoria. Molemmat on solideja perusjärjestelmiä, mutta käyttäjäkokemuksen ja päätöksenteon tuen näkökulmasta ne on enemmän kirjanpitäjän kuin yrittäjän työkaluja.

Kassavirran mallinnus, talousskenaariot, “mitä jos” -ajattelu?

Excel.

Mutta tekoäly muuttaa peliä. Niin ainakin uskon. Accelerandolla meillä on meneillään useiden asiakkaiden kanssa AI-hankkeita fintech- ja taloushallinnon puolella, ja suunta on selvä:

manuaalinen työ vähenee (oikeasti)
datan tulkinta automatisoituu ja datan kanssa voi jutella
ennusteet ei ole enää staattisia vaan interaktiivisia malleja

Parhaimmillaan tekoäly tekee taloushallinnosta yrittäjälle kevyempää ja aidosti helpommin lähestyttävää. Yrittäjän ei tarvitse olla controller ymmärtääkseen kassavirran logiikkaa tai liiketoiminnan tilaa. Tekoäly osaa vastata niihin kysymyksiin, joita osaat kysyä – ja usein myös niihin, joita et vielä tajunnut kysyä. Esimerkiksi Kletta ja Matti Lannetta on mainiolla tiellä helpottamassa yrittäjien elämää.

Excel tuskin katoaa mihinkään taloushallinnon perustyökaluna.

Mutta niille, jotka eivät nauti numeroiden pyörittelystä, on hyviä uutisia: jatkossa ei tarvitsekaan. Tekoäly hoitaa laskennan ja kertoo, mitä numerot oikeasti tarkoittavat – selkeästi ja ymmärrettävästi.

Suhteiden merkitys myynnissä – ja työnhaussa

Thu, 18 Dec 2025 00:00:00 GMT

Suomessa tarvitaan kasvua ja kansainvälistä myyntiä. Samaan aikaan julkinen keskustelu on nostanut esiin suhteiden merkityksen työnhaussa. Minusta nämä liittyvät toisiinsa: ne paljastavat suomalaisen vahvan uskon meritokratiaan, ajatuksen, että osaaminen ja saavutukset riittävät.

Mutta kansainvälisessä B2B-kaupassa tämä usko voi muuttua kalliiksi harhaksi. Paraskaan tuote ei myy, jos ostaja ei luota sinuun. Suomalaisen tuotteen myynti ei kaadu laatuun, vaan siihen, että ostaja ei saa riittävää varmuutta.

Kärjistäen meillä on kaksi äärireaktiota:

“Jos tuote on ylivoimainen, se kyllä myy”
“Verkostoituminen on vähän kyseenalaista”

Seurauksena panostamme spekseihin ja referenssikalvoihin – mutta aliresursoimme systemaattisen luottamuksen rakentamisen: paikallisen verkoston ymmärtämisen, kumppanit, vaikuttajat, ostajat ja “kuka suosittelee ketä”. Meidän ei tarvitse luopua uskosta meritokratiaan, mutta kansainvälisessä kaupassa “meriitti” kulkee usein luottamusverkostojen kautta.

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Ole kiinnostunut, aktiivinen ja helposti saatavilla
Ajattele verkostoja myyntikanavana, ei sosiaalisena harrastuksena: kuka avaa oven?
Rakenna “insidership” suunnitelmallisesti: kumppani, pilotti, referenssi (yksi kerrallaan)
Tee luottamuksesta konkreettista: ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta, oma toimituskyky, läpinäkyvä hinnoittelu ja aikataulu jne.
Rakenna suosittelun moottori: tee suosittelusta helppoa

Onko teillä systemaattinen malli luottamuksen rakentamiseksi uusilla markkinoilla?

Suomen koulutuksen katoava etumatka ja tekoäly

Sun, 14 Dec 2025 00:00:00 GMT

Suomen PISA-tulosten jatkuva heikentyminen on ikävä trendi. Meitä pidettiin vielä 15–20 vuotta sitten globaalina koulutuksen esikuvana, mutta nyt ollaan ajautuduttu tilanteeseen, jossa perusosaaminen rapautuu ja muut maat kuten Viro menevät ohi määrätietoisella kehittämisellä.

Suomi rakensi pitkään koulutusjärjestelmänsä ja kansainvälisen maineensa vahvan tasa-arvon, opettajien autonomian ja hyvien oppimistulosten varaan. Ongelmana on, että menneestä menestyksestä tuli itseään toistava tarina, jonka varjossa uudistuminen jäi liian vähälle huomiolle. Samaan aikaan oppimistulokset alkoivat hiljalleen laskea.

Tämä kehitys näkyy suoraan myös koulutusviennissä. Suomeen tultiin ulkomailta oppimaan koska tulokset olivat maailman huippua. Nyt kiinnostus hiipuu, kun data ei enää tue kertomusta. Esimerkiksi Aasiassa, erityisesti Kiinassa koulutusyhteistyö on yhä pragmaattisempaa: halutaan mitattavia tuloksia, toimivia malleja ja ajantasaista pedagogiikkaa. Historiallinen maine ei enää riitä myyntivaltiksi kun muut osoittavat parempia tuloksia.

Samaan aikaan opiskeluun on tullut mukaan uusi erittäin voimakas muuttuja: generatiivinen tekoäly. Nuoret käyttävät tekoälyä kirjoittamiseen, tehtävien ratkaisemiseen ja tiedonhakuun. Tässä on kuitenkin merkittävä riski. Jos oma ajattelu ulkoistetaan liian varhain tekoälylle, oppilas ei harjoittele riittävästi analysointia, loogista päättelyä, argumentointia tai pitkäjänteistä ongelmanratkaisua. Juuri näitä taitoja PISA mittaa – ja juuri näissä Suomi on heikentynyt.

Tekoäly ei kuitenkaan ole vihollinen. Oikein käytettynä se on tehokas oppimisen tuki: henkilökohtainen valmentaja, palautteen antaja ja harjoittelun tehostaja. Mutta tämä edellyttää tietoista pedagogista linjaa. Ilman sitä riskinä on, että tekoäly vahvistaa pinnallista suorittamista ja heikentää syvällistä oppimista entisestään. Oman järjen käyttö vähenee kun tekoäly tekee kaiken oppilaan puolesta. On panostettava oppimisen laatuun ja erityisesti siihen, miten teknologiaa käytetään oppimisen vahvistamiseen, ei sen korvaamiseen. Suomen koulujärjestelmä on tällä hetkellä auttamattomasti tuuliajolla tämän suhteen.

Isossa kuvassa kyse on Suomen pitkän aikavälin kasvukyvystä ja kansantalouden perustasta. Taloudellinen menestys nojaa kykyyn tuottaa itseajattelevia ihmisiä – yksilöitä, jotka osaavat analysoida, kyseenalaistaa, yhdistellä tietoa ja luoda uutta, eivät vain suorittaa annettuja tehtäviä tai toistaa valmiita vastauksia. Jos koulutusjärjestelmä alkaa tuottaa sukupolvia, jotka tottuvat ulkoistamaan ajattelunsa teknologialle, heikkenee ajan myötä koko innovaatiokyvyn perusta: yritykset saavat vähemmän luovia ongelmanratkaisijoita, tuottavuuden kasvu hidastuu ja Suomen kyky synnyttää korkean jalostusarvon liiketoimintaa rapautuu.

Mitä ajatuksia tämä herättää?

Kasvu ja sen johtaminen

Thu, 11 Dec 2025 00:00:00 GMT

Arvostamani kollegan Juhani Lehtosen jazzmetafora kasvusta innosti pohtimaan, miltä sama ilmiö näyttää kulisseista. Lavalla jazz on yhteinen kappale, rytmi ja tila sooloille. Kasvuyritysten arjessa se on useammin harjoitussali, jossa samat liikkeet toistuvat viikko toisensa jälkeen. Siksi haluan tuoda metaforan rinnalle vähemmän romanttisen, mutta käytännönläheisen näkökulman kasvun johtamiseen.

Kasvu syntyy arjen pienistä oivalluksista ja ennen kaikkea kurinalaisesta toistosta. Myynti ei ole kampanja, vaan päivittäinen rutiini. Päätökset eivät ole kalvosetti, vaan kyky viedä ne loppuun asti silloinkin kun kenelläkään ei ole erityisen inspiroitunut olo. Usein suurin pullonkaula ei ole ideoiden puute, vaan kurinalaisuuden puute.

Strategiaa halutaan usein nähdä innostavana tarinana. Minulle se on ennen kaikkea rajanvetoa. Mitä emme tee vaikka voisimme. Kenelle emme myy, vaikka asiakas pyytää. Mille markkinalle emme nyt lähde, vaikka mieli tekisi. Suunnan pitää olla kaikille ymmärrettävä, mutta rajojen vetäminen kuuluu niille, jotka kantavat seuraukset. Strategia ei ole demokraattinen prosessi, vaan vastuunalainen valinta.

On vielä näkökulma, josta puhutaan liian vähän. Kasvu ei tunnu kaikista hyvältä, eikä sen tarvitsekaan. Roolit muuttuvat ja osa ihmisistä ei kasva yrityksen mukana, joten joskus kokoonpanoa on pakko muuttaa kesken kiertueen. Jos kaikki ovat koko ajan tyytyväisiä, kasvu ei todennäköisesti ole tarpeeksi kunnianhimoista. Parhaat soolot syntyvät vasta silloin kun harjoitukset, rajat ja vaikeat päätökset ovat kunnossa taustalla.

Kysymys sinulle, joka johdat kasvua: miten tämä kaikki näkyy kalenterissasi, päätöksissäsi ja siinä, mille sanot ei seuraavan kolmen kuukauden aikana?

Matkailuyritys: Call 911-AI

Tue, 09 Dec 2025 00:00:00 GMT

Matkailu on Suomessa pandemianotkahduksen jälkeen taas uudella kasvu-uralla, erityisesti Lapissa, mutta myös kaupungeissa ja muualla maassa. Tammi-toukokuussa 2025 ulkomaisten rekisteröityjen yöpymisten määrä kasvoi 13 % edellisvuodesta ja ylitti jo vuoden 2019 tason. Esimerkiksi Saksassa, Ranskassa, Espanjassa ja Kiinassa luonto- ja talvimatkailukiinnostus Suomea kohtaan on lupaavassa nousussa.

Miten varmistaa kasvukehityksen jatkuminen? Call 911-AI.

Vuonna 2026 tekoäly ei ole matkailualalle enää vain mahdollisuus. Siitä kehittyy askel askeleelta markkinoinnin ja myynnin perusinfra, samalla tavalla kuin verkkosivut, varausjärjestelmä ja CRM. Silti suuri osa matkailufirmoista käyttää tekoälyä toistaiseksi vain sisällöntuotantoon, ei kasvun ajurina.

Mitä laittaisin matkailualan toimijana heti joulun ja uuden vuoden ruuhkajakson jälkeen mietintämyssyyn? Ainakin nämä kolme pointtia:

Tekoäly vain somesisällön tuottajana = menetetty potentiaali

Jos tekoäly nähdään vain copy-pasterina, jää hyödyntämättä se, missä arvo oikeasti syntyy: mistä asiakkaat löydetään, miten heitä palvellaan ja miten he ostavat. Samalla kun muut tekevät viihdyttäviä postauksia (ei niissäkään mitään vikaa ole), kilpailijat jo automatisoivat markkinointifunneleita ja rakentavat datalla ohjattua kysyntää.

Tekoälyn avulla uusia matkailupalveluita ja markkinoita

Keino 1: asiakaspalvelu & myynti 24/7
Esimerkiksi saaristo.fi-palvelun tekoälyagentti Aalto keskustelee matkailijoiden kanssa, auttaa suunnittelussa ja ohjaa varaamaan, myös silloin kun ihmistiimi nukkuu. Aalto ei korvaa ihmistä, vaan avaa kokonaan uuden palvelukanavan ja parantaa konversiota.

Keino 2: uusien kohderyhmien löytäminen automaattisesti (lead scraper)
Moni matkailualan yritys maailmassa hyödyntää jo nyt tekoälypohjaisia leadien generointi- ja segmentointityökaluja etsiäkseen potentiaalisia asiakkaita netistä. Enää ei luoteta pelkkään mainontaan, vaan sitä täydentää datalla ohjattu markkinahaku. Esimerkiksi eräs eurooppalainen incoming-toimisto käyttää tekoälyä järjestelemään ja luokittelemaan liidejä aiemmin kaoottisesta asiakasdatasta: tuloksena nopeammat follow-upit, enemmän varauksia ja virtaviivaisempi myyntimoottori.

Tekoäly muuttaa matkailualan toimintakulttuurin

Teknologian voi kopioida. Aallon ja vastaavat agentit voi kopioida. Prosessikaavion voi kopioida. Mutta jos yritys osaa systemaattisesti löytää uudet markkinat datalla, muuttaa markkinoinnin jatkuvaksi kokeiluksi ja rakentaa myynnin ympärille 24/7 asiakkaan tarpeiden ja tilanteen mukaan elävän ennakoivan funnelin – sitä ei voi kopioida.

Me Accelerandossa rakennamme parhaillaan tekoälyavusteisia ratkaisuja uusien markkinoiden avaamiseen niin matkailupalveluiden kuin myös esimerkiksi logistiikan ja ympäristöpalveluiden kasvun moottoreiksi. Näissä hankkeissa työkalut eivät tee mielipidepostauksia, vaan ne löytävät jatkuvalla syötöllä uusia kasvun lähteitä.

Kolme kasvuyhtiön ratkaisevaa haastetta – miten varmistaa, että kassavirta ei ehdy?

Fri, 28 Nov 2025 00:00:00 GMT

Yksikään kasvuyrittäjä ei aloita matkaansa ajatuksella: “Tehdäänpä pari virhettä.” Päinvastoin – halu onnistua on valtava, osaaminen usein erinomaisella tasolla ja tiimit todella motivoituneita.

Silti moni lupaava yhtiö kamppailee samojen haasteiden kanssa. Ongelmana on useimmiten tempo, priorisointi ja väärät oletukset. Hyvä uutinen on: nämä ovat täysin ratkaistavissa olevia kehityskohteita. Ja kun ne laitetaan kuntoon ajoissa, mahdollistetaan tavoiteltu kasvu.

Tässä kolme tärkeintä kohtaa, joissa voittajat erottuvat – ja joihin panostamalla vältät tarpeettomat riskit:

1. Kasvu rakennetaan vahvoille faktoille, ei oletuksille

Usein yhtiö rakastuu omaan visioonsa, joka ei välttämättä kerro asiakkaan todellisesta tarpeesta. Kun päätöksiä tehdään mututuntumalla, prioriteetit voivat lipsua — ei siksi, ettei johto osaisi, vaan siksi ettei oikea tieto ohjaa keskustelua.

Mitä pärjääjät tekevät? He vahvistavat päätöksensä faktoilla. He validoivat segmentit, ostomotiivit, hinnoittelun ja todellisen asiakasarvon ennen skaalausta. He rakentavat Go-to-Market -mallin todellisen markkinan, ei oletusten, varaan.

Kun asiakasarvo kirkastuu, löytyvät oikeat markkinat ja asiakkaat, kasvu nopeutuu ja epävarmuus pienenee.

2. Myyntiä kasvatetaan vasta, kun malli on toistettava

Moni yhtiö painaa kaasun pohjaan liian aikaisin: uusia myyjiä, kampanjoita, markkinoita… mutta ilman yhteistä prosessia ja oikeaan tietoon perustuvia päätöksiä. Kulut kasvavat, mutta myynti ei skaalaudu.

Mitä voittajat tekevät? He rakentavat ensin myyntikoneen, joka toimii. Tarvitaan selkeä prosessi, oikea roolitus, segmenttikohtaiset viestit, kasvua tukevat mittarit sekä dokumentoidut opit ensimmäisistä kaupoista.

Kun tämä pohja on kunnossa, voi alkaa skaalata tehokkaasti.

3. Rahoitus suunnitellaan ennakoiden

Rahoitus ei ole pelkkä pakollinen ponnistus, vaan strateginen työkalu. Kun sen suunnittelee ajoissa, yhtiö saa valita, ei vain toivoa. Rahoituksen varmistaminen on avainasia!

Mitä voittajat tekevät? He rakentavat rahoituspolun, joka tukee kasvua: oman pääoman kierrokset, julkiset tuet ja avustukset, lainaratkaisut ja kassanhallinta kaikki samalle kartalle. Kaiken tulee pohjautua valittuihin markkinoihin ja asiakkaisiin sekä heidän tapaansa toimia.

Suunnittelulla välttää paniikin. Paniikkirahoitus voi olla todellinen myrkkypilleri omistajille.

Mitä me näemme satojen kasvuyhtiöiden kokemuksella?

Ne, jotka onnistuvat parhaiten, tekevät nämä kolme asiaa johdonmukaisesti:

He rakentavat faktapohjaisen markkina- ja asiakasymmärryksen
He rakentavat toistettavan myyntimallin ennen skaalausta
He suunnittelevat rahoituksensa niin, ettei se tukahduta kasvua

Esimerkki asiakkaasta

Eräs teknologiayritys pääsi kuin vahingossa kiinni uuteen markkinaan tarjouspyynnön kautta. Rakennettiin uusi tuote ja ajateltiin, että uusi segmentti ja markkina valloitetaan tämän uuden referenssin avulla. Ilmeni kuitenkin, että kyseinen asiakascase oli erikoistapaus ja oikeaa asiakastarvetta segmentillä ei ymmärretty. Kyseisen segmentin myyntiin satsattiin suhteessa valtavasti resursseja ja aikaa ilman yhtään uutta asiakasta.

Kun segmentointi, GTM-malli ja rahoituspolku rakennettiin uudestaan faktapohjaisesti, yhtiö saavutti markkinan, jossa alkuperäinen ratkaisu toimii globaalisti. Väärälle segmentille kehitetty tuotekin löysi lopulta käyttäjiä aivan toisella liiketoiminta-alueella, kun sen asiakkaalle tuomat hyödyt analysoitiin kunnolla. Lopulta ratkaisevaa ei ollut se, mitä he tekivät väärin, vaan se, että virhe tajuttiin ja kurssi korjattiin riittävän nopeasti.

Jos haluat varmistaa, että teidän yhtiö rakentaa kasvun kestävälle pohjalle ja hyödyntää nämä kolme vipua täysimääräisesti, jutellaan.

Pienikin tarkennus oikeassa kohdassa on usein miljoonien arvoinen.

Tekoälyn hyödyntäminen uusien markkinoiden avaamisessa

Tue, 25 Nov 2025 00:00:00 GMT

Kollegat Accelerandolla ovat viime aikoina kirjoittaneet paljon AI:n vaikutuksista strategiaan ja liiketoimintamalleihin. Sama muutos koskee myös uusien markkinoiden avaamista, jossa generatiivinen tekoäly tuo prosessiin huomattavan tehokkuusloikan.

Mutta vain oikeassa roolissa.

GenAI nopeuttaa markkina-analyysien ja ensimmäisten hypoteesien rakentamista, mutta niitä ei pidä tulkita totuuksina. Hypoteesien testaus ja todellinen markkinaymmärrys syntyy vasta (kuten aina ennenkin) asiakkaiden kanssa käydyissä keskusteluissa. Päätöksenteko ja strategiset valinnat ovat edelleen ihmisen vastuulla – AI toimii tukena, ei korvaajana.

Accelerandolla olemme rakentaneet GenAI avusteisen Lean -mallin markkinoiden avaamiseen, joka mahdollistaa markkinaymmärryksen vaiheittaisen rakentamisen ja nopean oppimisen ketterästi sekä kustannustehokkaasti.

Jos AI ja uusien markkinoiden avaaminen (myös kotimarkkinalla) on ajankohtaista, jatketaan keskustelua!

Rahoituskierros 2026: Mitä sijoittajat vaativat traktion lisäksi – ja miksi tarina ei enää yksin riitä?

Sun, 23 Nov 2025 00:00:00 GMT

Kolme vuotta sitten sijoittajan pystyi vielä vakuuttamaan hyvällä tarinalla, lupaavalla markkinalla ja kunnianhimoisella tiimillä.

Vuonna 2026 maailma on toinen.
Sijoittajilla on enemmän vaihtoehtoja kuin koskaan – ja vähemmän aikaa tehdä päätöksiä. Tämä on muuttanut pelisäännöt.

Traktio on edelleen välttämätön, mutta se ei enää riitä yksin. Sijoittaja kysyy tänään ensisijaisesti yhtä asiaa: onko tämä yritys rakennettu faktoihin perustuen skalautumaan vai pelkästään selviytymään? Ja juuri tämä erottaa rahoituskierroksen, joka etenee nopeasti, siitä joka hyytyy alkuvaiheeseen.
Sijoittajat etsivät yrityksiä, joilla on selkeä ja todistettava polku kasvuun. He haluavat nähdä, että yrityksen kasvu ei perustu sattumaan, yksittäiseen hyvään asiakkaaseen tai johtajan karismaan, vaan että kyseessä on toistettavissa oleva koneisto. Tarina ja persoona voi avata oven – mutta data päättää tuleeko tästä todennäköinen menestys.

Jos katsotaan vähän tarkemmin niin ensimmäinen on unit economics. Se on käytännössä kirjaimellinen kysymys: mitä tapahtuu, jos myyntiä lisätään? Paraneeko kannattavuus, vai kasvaako tappio? Yritys, joka kasvaa ilman mallinnettua unit economicsia, on sijoittajalle enemmän kysymysmerkki kuin mahdollisuus.

Toinen on skaalautuvuuden rakenne. Sijoittaja haluaa nähdä prosessit, jotka eivät romahda kasvun mukana. Onko myynti rakennettu niin, että uudet markkinat voidaan avata ilman organisaation ylikuormittumista? Onko asiakaspalvelu, tuotanto ja toimitusketju suunniteltu kasvun ehdoilla? Onko teknologia pirstaleinen vai valmiiksi skaalattava?

Kyse ei ole enää siitä, miltä yritys näyttää nyt – vaan siitä, miltä se näyttää sadan asiakkaan ja viidentoista työntekijän jälkeen.

Kolmas on tiedolla johtaminen. Sijoittajat eivät enää tee päätöksiä näppituntumalla, eivätkä he oleta, että yritys tekee niin. Jokaisen kasvuyhtiön on kyettävä todistamaan, että sillä on ymmärrys omasta markkinasta, asiakkaiden käyttäytymisestä, kilpailusta, ja siitä, missä kasvun todellinen vipuvarsi sijaitsee. Toisin sanoen: onko yrityksellä kyky ennustaa, ei vain selittää mennyttä.

Tarinat ovat silti tärkeitä. Ne kertovat miksi yritys on olemassa, ja miksi juuri tämä tiimi pystyy ratkaisemaan ongelman. Mutta tarina ei enää kanna, ellei sen alla ole vahvaa faktapohjaa.

Sijoittaja uskoo visioon – mutta sijoittaa koneisiin.

Vuonna 2026 voittavat yritykset, jotka pystyvät yhdistämään vahvan traktion, skalautuvan kasvumallin ja selkeän faktoilla johtamisen rakenteen.

Accelerandossa tällaisia yrityksiä on kehitetty nollasta rahoitettavaan moodiin. Esimerkkeinä tekoäly-yhtiö joka lähti nollasta - pienen pre-seedin ja tukirahoituksen sekä mentoroinnin kautta saatiin yhtiö joka keräsi ensimmäisen varsinaisen pääomasijoituksensa. Se ei takaa menestystä, mutta antaa jo hyvät avaimet.

Vuonna 2026 tekoäly ei ole enää mahdollisuus. Se on liiketoiminnan perusinfra.

Sun, 16 Nov 2025 00:00:00 GMT

Vuonna 2026 tekoäly ei ole enää mahdollisuus. Se on liiketoiminnan perusinfra, samalla tasolla kuin internet, taloushallinto ja myyntiprosessi.

Silti iso osa firmoista käyttää tekoälyä vain satunnaisiin kokeiluihin, ei kilpailuetuna.

Kolme (3) pointtia:

Tekoälyä käytetään vain puuhasteluun

Firmat, jotka investoivat tekoälyyn ilman selkeää strategiaa, päätyvät automatisoimaan vääriä asioita, tekemään irrallisia kokeiluja, rakentamaan työkuormaa, joka ei siirry arkeen, ja tekemään “hauskoja demoja” jotka eivät ratkaise oikeita pullonkauloja. Samaan aikaan kilpailijat rakentavat jo dataohjattuja toimintamalleja, joissa prosessit, asiakkaat ja päätöksenteko elävät samassa ekosysteemissä.

Tekoälystrategia ei ole teknologiastrategia – se on kasvustrategia

Parhaat firmat hyödyntävät tekoälyä sekä ulkoiseen että sisäiseen toimintaan:

A) Uudet palvelut ja liiketoimintamallit
Tekoäly mahdollistaa sellaista, mitä ennen ei voitu tehdä, kuten hyperpersonoidut palvelut, uudet palvelut, jotka syntyvät datasta sekä jatkuva palvelu 24/7 ilman henkilöstön kasvattamista. Firmat, jotka rakentavat tekoälyn varaan uusia ratkaisuja, avaavat kokonaan uusia tulovirtoja.

B) Sisäiset prosessit – nopeus, tehokkuus, päätöksenteko
Näissä syntyy suora kustannusvaikutus: markkinatutkimus ja kilpailija-analyysit automatisoituu, projektijohtaminen, tuotannon, tiimityön ja tiedon hyödyntämisen toiminta tehostuu. Aikaa vapautuu asiakastyöhön sisäisen säädön sijaan.

Tekoäly tuo uuden toimintakulttuurin

Kaikki voi kopioida teknologiaa.

Kaikki voi kopioida työkaluja.

Kaikki voi kopioida prosessikaavioita.

Mutta kukaan ei voi kopioida toimintakulttuuria, jossa tieto liikkuu läpinäkyvästi, päätökset tehdään ajantasaisesta datasta, tiimit osaavat hyödyntää tekoälyä arjen tekemisessä ja tekoäly on osa myyntiä, asiakastyötä ja johtamista

Ne, jotka rakentavat toimintakulttuurinsa nyt ottavat markkinaetua, jota muut paikkaavat vuosia.

Me ollaan Accelerandossa tehty kymmenien firmojen kanssa konkreettisia tekoälyhommia. Esimerkiksi terveyspuolen koulutuspumppu parantaa oppimistuloksia tekoälypohjaisten simulaatioiden avulla, ja vaikuttajamarkkinointilafka matchaa tekoälyn avulla sopivimmat vaikuttajat eri brandien kampanjoihin.

Kaupallinen tiedote päättyy.

Mitä osaamista kasvuyhtiö tarvitsee hallitukseen?

Fri, 24 Oct 2025 00:00:00 GMT

LinkedInissä ja lehdistössä on viime aikoina ollut paljon keskustelua suomalaisten yritysten kasvun haasteista. Itse kasvuyrittäjänä ja muutamissa hallituksissa olleena olen koonnut tähän artikkeliin muutamia huomioita kasvuun vaikuttavista tekijöistä ja hallituksen osaamistarpeista niihin liittyen.

Itse olen "innovaatiouskovainen", sillä yrityksen kasvua voi hakea monella tavalla – mutta vain harva tuo yhtä korkean tuoton sijoitetulle pääomalle kuin innovaatioihin perustuva orgaaninen kasvu. Lähdetään kuitenkin liikkeelle eri kasvuvaihtoehtojen vertailusta.

1. Kasvu nykyisistä tuotteista ja palveluista – maltillinen mutta turvallinen

Nykyisen liiketoiminnan laajentaminen tuo yleensä 10–20 %:n ROI:n. Se edellyttää hallitukselta ymmärrystä operatiivisesta tehokkuudesta, kannattavuuden kehittämisestä ja markkinaosuuden kasvattamisesta. Tämä tie on usein turvallinen – mutta harvoin riittää merkittävään, pitkän aikavälin kasvuun.

2. Geografinen kasvu – enemmän riskiä, hieman parempi tuotto

Laajentuminen uusille markkinoille voi tuottaa 15–30 %:n ROI:n. Onnistuminen riippuu kyvystä ymmärtää uusia asiakkaita, kulttuureja ja regulaatiota. Hallituksen tehtävänä on varmistaa, ettei yritys yritä kopioida kotimarkkinan mallia sellaisenaan uuteen ympäristöön.

3. Yritysostot (M&A) – nopea kasvu, mutta vain jos integraatio onnistuu

Yritysostot voivat tuottaa 20–40 %:n ROI:n, mutta vain silloin, kun integraatio, kulttuuri ja synergiat toimivat. Hallitukselta vaaditaan kokemusta yrityskaupoista, due diligencestä sekä kykyä johtaa yhdistymistä – muuten arvo sulaa nopeasti.

4. Innovaatioihin perustuva orgaaninen kasvu – suurin mutta vaativin potentiaali

Onnistuneissa innovaatioprojekteissa ROI voi nousta 100–300 %:iin – ja joissain tapauksissa vielä korkeammalle. Tämä johtuu siitä, että yritys luo uutta arvoa eikä kilpaile olemassa olevilla ehdoilla. Samalla syntyy vahva kilpailuetu, jota on vaikea kopioida. Mutta tämä ei toteudu itsestään – se vaatii strategisia päätöksiä, prosesseja ja hallituksen kykyä tukea johtoa, jotta se sietää epävarmuutta.

Miksi innovaatio on hallituksen kannalta strategisesti houkuttelevin, mutta alihyödynnetty kasvun lähde?

Jos hallitus päättää, että kasvu perustuu innovaatioihin, se sitoutuu samalla kolmeen asiaan:

Innovaatio on strateginen valinta, ei sivuprojekti. Se näkyy budjetissa, tavoitteissa, rekrytoinneissa ja hallituksen agendalla – ei vain PowerPointissa.
Ideasta täytyy olla polku markkinalle. Tarvitaan selkeä prosessi: mistä ideat tulevat, miten ne arvioidaan, miten niille osoitetaan resurssit ja miten ne kaupallistetaan.
Hallituksen osaamisen on vastattava valittua kasvustrategiaa. Innovaatioiden johtaminen ei perustu pelkkään talousraporttiin – se perustuu kykyyn arvioida potentiaalia, riskejä, teknologiaa, markkinaa ja ajoitusta.

Millainen hallitus mahdollistaa 100–300 % ROI:n kasvun innovaatioilla?

Ymmärtää, miten ideasta syntyy liiketoimintaa. Ilman tätä innovaatiot jäävät kehitysosaston projekteiksi, eivätkä koskaan muutu kassavirraksi.
Tuntee asiakkaan ongelman, ei vain tuotteen. Innovaatio syntyy markkinasta – ei teknologiasta.
Ymmärtää immateriaalisen pääoman arvon. Miten suojaamme osaamisen ja kilpailuedun? Mitä patentoidaan, mitä pidetään omana tietona?
Osaa tukea kaupallistamista ja skaalausta. Innovaatio ei ole valmis, ennen kuin asiakas ostaa sen – ja sitä voidaan monistaa kannattavasti.
Hallinnoi riskiä ja investointia viisaasti. Osa innovaatioista on “fail fast”, osa “build to last”. Hallitus päättää, kumpia tuetaan ja kuinka pitkälle.

Lopuksi – rehellinen kysymys jokaiselle hallitukselle

Mistä hallinnoimienne yritysten kasvu tulee? Onko se nykyisestä tekemisestä, uusista markkinoista, yritysostoista – vai innovaatioista? Oikein tuettu innovaatiotoiminta on kannattavin tapa luoda kestävää kasvua, mutta mikä valintanne onkin, pitäkää huoli, että vaadittava osaaminen löytyy hallituksesta!